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来源 | 管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
作者 | 稻盛和夫
企业创立最初，如何激励员工？当创建新事业时，怎么才能让员工明白事业的意义？在重组改革时，又该如何改变员工的意识？
稻盛和夫结合自己丰富的经营体验做了具体说明。以下，Enjoy:
01
把员工当作伙伴
在聘用员工时，作为雇主，经营者会开出条件，比如月薪是多少。
应聘者如果接受，就会同意在这种条件下提供自己的劳动力。这是由签订雇用合同形成的一种买卖性的劳资关系，双方不是合作经营的伙伴。
但经营者个人再努力也有限度，须把身边仅有的几名员工当作共同经营的伙伴，让他们与自己想法一致，努力工作，同心同德、同甘共苦，支撑事业的发展。
员工从录用那一刻起，就要把他当作共同经营的伙伴迎入公司，并对他说：“我就依靠你了！”而且平时就要用这种诚恳的态度对待他们。
“这么做的话，员工会小看我吧！”无意间我们常会这么去想。但这种想法是不对的。
从正面对员工直言相告“我要依靠你”，这种态度才是构筑公司内部正确人际关系的第一步。
“各位员工，让我们齐心协力把公司发展起来，请大家从各个方面来帮助我。我把大家当兄弟、当父子，与大家一起工作。
你们不要把自己仅仅当作工薪族、打工者，和我一样，你们也是企业的主人翁。让我们以这种心态共同奋斗吧！”
这些话必须当面对员工讲清楚。
特别是对于小企业来说，做到这点非常重要。
经营者要给员工发工资、发奖金，但是你必须超越与员工的这种金钱上的利害关系。
无论如何也要跟定这位社长，必须与员工建立起这种心心相印的关系。
否则，公司绝不可能顺利发展。
心心相通，具备“一体感”、想法一致的公司，致力于构建这样的组织，是企业统治的第一步。
02
让员工“迷恋”社长
有时，尽管我们努力去构建关系，但我们信任的员工仍然会辞职离去，这是最让经营者感觉悲哀的事。
发生这样的事，甚至会让社长产生自我否定的感觉。
为了不发生这种令人痛苦的事，必须与员工维系牢固的心灵纽带，与他们建立起发自内心的、令人感动的、心心相连的人际关系，经营者一定要千方百计，努力再努力。
京瓷创立刚不久时，还是小微企业，进入京瓷，随即辞职的人很多。
当时留下来坚持到退休的这些人，前后历经 40 年，还特意为我开谢恩会，说些情深意切的话。
经营者必须在公司内构建这样的人际关系。
爱戴你这个社长，迷恋你，去哪里都愿追随你，要培养这样的员工。
在这种心心相连的人际关系的基础之上，加快企业发展，让员工获得幸福。这就是企业经营者的要务。
首先，诸位社长，你们必须要让员工发自内心地爱戴你，钦佩你。
那么，要获得员工的爱戴，该怎么做才好呢？
很简单。
如果你只爱自己，那么谁也不会爱你。
忘却自我，乐于自我牺牲，优先考虑员工，只要你这么做，员工就会爱戴你。
所谓让员工爱戴，就是要让员工迷恋你，被你的魅力所倾倒。
为此，经营者必须能够自我牺牲。
所谓自我牺牲，首先是经营者在工作中必须比员工更努力、更拼命。
下班以后，钱少点没关系，要自掏腰包来犒劳员工，体现对部下的关爱体谅。
经营者用这样的自我牺牲来打动员工的心。首先，这是前提。
03
拼命诉说工作的意义
当然，仅做这些还不够。
在京瓷的创始期，我不仅在感情上打动员工的心，而且诉诸理性，努力用道理来说服员工，激发他们的积极性和主动性。
那就是讲述“工作的意义”。
这对中小企业的员工而言，可以起到很大的激励作用。
在京瓷创业初期，厂房都是借来的老旧木房，工作现场粉尘飞扬，根本感觉不到高新技术企业的氛围。
产品的烧制工序，要用 1000 多度的高温，当温度超过 1700 度时，火焰不是红色，而是一片白光，如果不戴作业专用的眼镜，连炉内都无法观察。
因为温度太高，在夏季，劳动环境异常恶劣。
虽然是制造精密陶瓷，但实际上是所谓三 K（脏、累、险）工作，即非常细致、非常辛苦的劳作。
员工上岗后，马上就是满身粉尘满身汗，一点也感觉不到这是高科技的活儿，体会不到工作的意义。
当时我就觉得一定要想办法提高员工对工作的热情，提升并维持他们对工作的主动性、积极性。
为此，我采用的办法就是向他们讲述工作的意义。
在晚间工作结束之后，我经常把他们召集在一起，讲下面一番话：
“大家日复一日，揉粉、成型、烧制或研削，或许大家觉得这是又单调又枯燥的工作，但绝非如此。”
“现在大家手头的研究，具有学术上的价值。无论是东京大学的教授、京都大学的教授，还是从事无机化学研究的专家，至今没有一个人在着手进行这种氧化物烧结的实用性研究。我们现在是在研究最尖端的技术，我们工作的意义重大。”
“还有，我们现在所做的课题，全世界也只有一两家公司在做，堪称全世界最先进的研发。这种研发一旦成功，我们的产品将被广泛使用，将对人们的生活做出巨大贡献。而这个社会意义重大的研发工作是成功还是失败，完全取决于你们，取决于你们每天的工作。拜托你们了！”
这样的话，我每晚都会对员工讲。
当他们发现了自己工作中所包含的意义，他们就会热情高涨，最大限度地发挥自身的潜力。
04
揭示远大的目标
在此基础之上，为了进一步提高员工的积极性，鼓足他们的干劲，我采取的措施就是揭示企业的愿景目标，也就是“vision”。
从京瓷还是中小企业的阶段开始，我就一直向员工诉说我的梦想。
最开始时，京瓷还是借他人厂房的一角，员工只有几十人，年销售额不足一亿日元的小企业。
但从那时起，我就不断向员工鼓吹“京瓷要立志成为日本第一、世界第一的企业”。
嘴上说要成为街道第一，但员工听的时候脸上的表情是：“要做到比上班路上的那家大型企业还要大，怎么可能呢？”
就连说豪言壮语的我自己，当说这话的时候，也没相信真的能做到。
尽管如此，我依然不知疲倦、不厌其烦地向员工诉说梦想：“要成为中京区第一，京都第一，日本第一，世界第一。”
于是，起初半信半疑的员工们不知从何时起就相信了我所说的梦想，并且为实现这一梦想齐心合力，努力奋斗。我自己也逐渐将这一梦想变成了确实的目标。
其结果是，京瓷在精密陶瓷领域超越了原本领先的巨型企业，成长为世界第一的公司。同时，京瓷展开了多项事业，成长为年销售额超过 1 万亿日元的企业。
企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标，大家都具备“非如此不可”的强烈的愿望，那么强大的意志的力量就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，跨越一切障碍，朝着梦想实现的方向前进。
05
企业的目的是什么？
确立使命
为了维持员工的热情，保持他们的积极性，让他们不动摇，不松劲，就需要“mission”，换句话说，就是明确公司的使命，并与全体员工共同拥有这一使命。
让我明白京瓷公司使命的契机，就是公司创立后第三年发生的员工的反叛事件。当时京瓷还是一个很小的企业。
公司创立第二年录用的十余名员工，经过一年的工作磨炼，已经成了生力军。
某天，十余名员工来到我的面前。
“奖金至少多少，工资涨幅每年至少多少，你要给我们承诺。进厂时，我们原以为是一家不错的公司，谁知道是个刚刚成立的、弱不禁风的小企业。我们心里非常不安。你作为经营者，要给我们一个保证，否则我们集体辞职，我们已经做好准备。”
他们这样逼迫我。
我对他们说：“保证工资和奖金的涨幅，做这样的承诺是不可能的。”
我解释了当时公司的处境、现实的状况，但说不服他们。
谈了三天三夜，我还把他们带到了自己家里。
最后我说：“虽然对将来的事情无法做出保证，但我一定会把企业办成让你们满意的好公司，请你们相信我。”这样总算把事态平息了。
然而一部分员工却不认同，“工资怎么涨，奖金怎么加”，他们来要求待遇上的保障，这让我愕然。
当时，我鹿儿岛的老家仍然十分贫困。我是家里七兄妹中的老二，父母兄弟节衣缩食，好不容易才让我上了大学。
所以，我参加工作以后，多少也得给家里一点经济上的支持。
实际上，虽然少得可怜，我还是每个月都给家里寄钱。
对家里的亲人尚且照顾不及，但那些与我无亲无故的旁人，却向我提出要保障他们现在乃至将来的生活，这让我感到困惑。
“早知如此，就不该创业，当个工薪族，进一家公司，把自己的技术发扬光大，那不是更好吗？”说实话，我当时真这么想的。
然而，再三思考后，我终于意识到：让员工生活幸福，这才是企业存在的目的。
于是，我一口气定下从“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”开始的京瓷公司的经营理念。
同时，作为社会公器，企业还应该承担社会责任，所以，我又加上“为人类社会的进步发展做出贡献”这一条。
确立了这一经营理念，我就向全体员工宣布：“京瓷公司今后就把这个理念所倡导的宗旨作为经营的目的。”
这一经营理念的确定，对于激发员工的热情，调动员工的积极性，发挥了巨大作用。
如果企业的目的，仅仅归结到实现某个个人的私利私欲，点燃员工的热情，调动员工的积极性是不可能的。
这个朴素的理念中包含了不起的“大义”。
所谓“大义”，在辞典中的定义是：“人应该奉行的重大的道义。”
如果是这样，“大义”就必须是脱离“私”、追求“公”的行为。“
实现全体员工物质和精神两方面的幸福”这样的企业目的，就超越了经营者个人的私利私欲，是为了员工，这就体现了“公”，这正是“大义”之所在。“
大义”具有鼓舞人心的巨大力量。
另外，因为一切都问心无愧、毫无歉疚，所以作为经营者，我可以堂堂正正，毫不踌躇地全力投入经营。
06
与员工一起学哲学、用哲学
经营者自己要学习哲学，通过学习提升心性。同时，不仅自己要提升，而且还要给员工讲述哲学，努力让哲学为公司内的员工所共有。
人为什么而活，为什么而工作，我对人生是怎么思考的，我打算怎样度过自己的人生，我希望与大家一起以怎样的态度来度过人生。
经营者的这种思想、人生哲学，在讲述企业的目的、使命时，自然而然会流露出来，也必须流露出来。
经营者自己能够讲解哲学，再进一步，让这个哲学为员工共有。
其形式因企业不同可以多种多样，如果与公司内哲学共有的程度成正比例，企业业绩会随之上升。
致力于意识改革和哲学共有，员工提高了自身的积极性，主动思考问题，主动参与经营，这也是日航重建成功的最大原因。
2010 年 2 月，我接受日本政府和企业再生支援机构的邀请，就任破产重建的日航会长。
当决定由我出任日航会长后，许多人都说：“让一位近 80 岁的老人去搞航空运输事业，重建那么困难的日航，太失策了，简直是乱弹琴! 重建根本谈不上，二次破坏必至! ”
确实，我去日航时一无所有。
我虽然从零开始创建了京瓷，后来又创建了通信企业第二电电，但对于航空事业，完全是门外汉。
我只有两件武器：一是经营哲学“京瓷哲学”；二是管理会计手法“阿米巴经营”，也就是分部门核算的制度。
正式上任后，我就感觉到破产绝不是偶然的，企业氛围和员工的意识都存在问题，这样下去后果不堪设想。
为了重建日航该如何做才好，我当时非常苦恼。
我想，首先需要改变员工的意识。先是要求以社长为首的干部们以京瓷哲学为蓝本开展学习。我说：
“如果你们学了以后感觉这种哲学思想不错，应该与广大员工共有，那么就可以根据日航的实际情况做若干修改，编制一本‘日航哲学’，然后决定以这样的思想哲学去经营日航。”
从那以后，日航的干部们花了好几个月学习京瓷哲学，每天晚上开会讨论到很晚，经过若干修改，最终编制了适合航空运输事业的“日航哲学”。
但是，因为日航的干部都是一流大学毕业的所谓精英，开始的时候，他们对哲学中所表述的朴实道德观很不理解。
有的干部甚至很抵触，说什么：“我们又不是小孩，好歹也都是一流大学出身的人，而且都过了 50 岁，对我们讲这些幼稚的道理有什么意义？”
遇到这样的干部，我就会毫不客气地斥责他们：
“你们都跟我的孩子年龄差不多，所以我今天不是作为会长，而是作为家长对你们说话，希望你们听好了。
你们或许头脑都很聪明，但对做人最基本的思想哲学却不能理解。这样的话，你们怎么可能去指导 3.2 万名留任的日航员工呢。
如果这里有对哲学不能接受、心怀反感的人，那就请你们赶快辞职，因为靠这样的人根本无法重建日航。”
我甚至光火发怒，将湿毛巾扔到这种干部的脸上。
我如此认真地、拼命地诉说哲学，在这过程中，有一两个人开始反省，这种效应迅速扩散，反省的声音传递到其他干部。
与此同时，我还去现场。给飞机维修保养的工场宣讲哲学：
“维护保养的工作不到位，飞机就不能安全飞行。你们每天沾满油污，辛苦劳作，没有你们细心地维护保养，就谈不上飞机的安全航行。你们在不为人知的地方拼命工作，我向你们表示衷心的感谢。同时，希望你们掌握优秀的哲学和正确的道德观，当好无名英雄，把工作做得更加出色。”
还有不管酷暑还是严冬都在负责装卸客人行李的飞机搬运工，每天都在世界各地上空飞行的机舱乘务员，制作飞机内餐饮的人等，我到各个部门去宣讲哲学。
当大家对哲学开始产生共鸣时，企业的业绩也随之扶摇直上。
也就是说，员工的意识变了，心变了，公司就变了。在两年零八个月的日航重建中，我对此有深切的感受。
*关于作者：稻盛和夫，1959年创办京都陶瓷株式会社（现日本京瓷株式会社）。1984年创办第二电电株式会社（现名KDDI）。这两家企业都进入过世界500强。2010年出任日本航空株式会社会长，仅仅一年就让破产重建的日航大幅度扭亏为盈，并创造了日航历史上最高的利润。现任京瓷和日航名誉会长，KDDI最高顾问。
本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）原创，摘自《企业经营的真谛》，机械工业出版社出版。转载请联系取得授权。
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发表于 2018-12-19 00:17:57
