|
|
来源 | 互联网的那点事（ID：alibuy）
现在说WeWork在中国取得全面成功当然还为时尚早。中国互联网战场从来都是硝烟弥漫，群狼环伺，甚至是朝生暮死。但WeWork的确更加精明地寻找着在中国市场生存与发展的另一种可能。
刚刚过去的10月对中国共享办公行业来说可能是个极为重要的月份。
10月17日，优客工场并购方糖小镇，宣布合并后在37个城市拥有200个办公空间、10万张办公桌、数十万会员、15000家企业，“成为亚洲最大规模的共享办公空间”。
一直高歌猛进的氪空间在更早前一边放言“盲目并购的，就是在讲故事，根本就没有良性的业务”，一边向媒体表示，自己早已跑到了“中国第一、全球第二”的位置。
但这个行业中最惊人的消息毫无疑问与孙正义有关。10月11日，华尔街日报报道，软银可能通过愿景基金投入150-200亿美元，收购WeWork多数股权。交易如若达成，将成为全球近年间初创企业规模最大的融资之一。
无论最终的胜者是谁，无论“最大、最快、第一、领先”的嘴仗如何针锋相对，此时这些被称为“头部玩家”的企业都该彼此祝贺——在“共享”成为巨大风口又迅速陨落之后，“共享办公”成了唯一还留在战场的人。
现状：一地鸡毛的共享热潮，与看起来很“笨”的共享办公
随着2016年共享单车概念的一路暴红，“共享经济”一度成为资本竞相追逐的最大风口，但其陨落速度之快，也成为中国资本市场的一幕奇景。共享充电宝、共享雨伞、共享家具……，生意和概念五花八门，但一片声浪之后一地鸡毛。同样是2018年10月，曾被当玩笑看却拿了千万投资的共享篮球“猪了个球”宣布退出市场，这条新闻没多少人关注，因为“共享”早已不是流量宠爱的风口。
而在这一波风潮中吸引了天量资本、巨头站队、最多注意力的共享单车，在密集的融资大战和惨烈的捉对厮杀之后，摩拜卖身美团，并在9月的美团财报中暴露出一个月就亏损4.8亿；坚持独立发展的ofo则在等待巨头博弈之下的命运。
只有共享办公，在以很重仿佛也很“笨”的方式快速扩张。仅仅在2018年，优客工场就完成了6次收购；作为全球市值最高的初创企业之一，WeWork在中国并购了同样定位高端的裸心社。
就规模而言，按照各家的官方数字，氪空间在11个城市运营60多个联合办公社区，管理面积超过30万平方米，工位数量超过42000个。优客工场宣布在全球 20 座城市布局 78 个办公空间，拥有超过 3 万名会员，其中国际会员 3000 名。起步于美国的WeWork在数据上遥遥领先，在23个国家77座城市拥有287个办公空间、超过26.8万名会员，进入中国市场两年已拥有52个空间、25000名会员。
就融资规模，中国WeWork在2017年成立后获得5亿美元资金，并在一年后的2018年7月完成B轮融资5亿美元，估值达50亿美元。优客工场宣布2018年8月新一轮融资完成后，估值突破18亿美元。2018年2月据媒体报道，氪空间最新一轮2亿美元融资完成后估值将达到13亿美元，但此笔融资并未得到确认。
回望：进入中国市场之路，Uber折戟，airbnb无声，WeWork能成吗？
2015年被称为“共享经济元年”。
那一年，“共享经济”这个词作为最大的“风口”，全面进入普通人的视野。
那一年，流行的说法是“共享经济三巨头”——Uber、airbnb、WeWork，都来自美国，都宣称代表着新的生活方式，也都急切地希望在中国市场分一杯羹。
但相较于前两者，WeWork的概念不那么性感——毕竟相对于出行和出游而言，共享办公绝不是高频和日常的需求。三者的体量也不可比：2015年Uber估值超过500亿美金，airbnb恰好是它的一半，而WeWork则刚以100亿美金的估值完成D轮融资。三者都将中国视为必争之地，但据说Uber创始人兼CEO Travis Kalanick（江湖人称“TK”）直接拒绝了和WeWork的CEO出现在同一场中国的高层论坛上，因为他认为两家公司体量和影响力根本不相称。
当时当地，这种想法不无道理——那时Uber在中国已经是时髦有趣的品牌符号，TK本人是各大论坛竞相追逐的明星。而WeWork尚未在中国开展任何业务。
那一年，TK说自己一年有70天呆在中国。同样在那一年，Uber在中国的亏损超过10亿美金——这相当于Uber全球最赚钱的三十个城市的盈利总和。TK坦言，来中国前自己完全不懂补贴是怎么回事，但他雄心勃勃地宣布要把全球的利润都拿来补贴中国市场。
但仅仅四个月后，2016年8月滴滴宣布收购优步中国。同一个月份，WeWork在上海开放了第一处办公空间，不到一个月即告满租，这创造了WeWork在全球的最快记录。
而和airbnb的中文名一起被诟病的，是它两年换了6次中国业务负责人也无助于改变布局的缓慢、低效的管理与不接地气的服务。与此同时，它的本土同行途家、小猪短租等做得风生水起。
在“共享经济”的世界里，或者说“风口”之上，一念天堂，一念地狱。既要看个人的奋斗，也要考虑历史的进程。
棋局：入中国记——中国 WeWork 而非 WeWork 中国
2016年3月，TK宣布准备在中国打持久战的同时，WeWork CEO Adam Neumman在博客上出人意料地宣布了WeWork完成F轮融资的消息。此前华尔街日报等媒体一直在追踪此事，但消息被保护得密不透风。中国的弘毅投资和联想控股领投了这一轮数亿美元的融资，并组织了锦江、泛海、绿地等共同入场。
之所以“出乎意料”，是因为当时WeWork在中国还没有一张办公桌。日后被称为“中国学徒”的追随者们，多数还是以孵化器、众创空间的形式运营着。
之所以“出乎意料”，还因为WeWork此前历次融资的投资人，都是全球资本界最耀眼的名字：MorganStanley，Goldman Sachs，JPMorgan，Fidelity Investments，T. Rowe Price，Benchmark Capital……还没有来自亚洲的投资人。在中国业务确定性还不那么强的时候，引入全中国军团，完全出乎观察者的猜想。
另一个出乎意料是，作为亚洲最大规模并购基金之一，以中国大型企业并购投资为专长的弘毅投资，决定在WeWork这样的项目上投下重金。几年后，弘毅投资董事长赵令欢接受采访时坦承做决定时的压力，“这对弘毅当然是个特殊的投资，没有现金流、没有历史业绩，正常看来这就不属于我们的投资范畴。”作为PE基金管理人，他必须在日后向LP（投资人）证明自己冒险如此选择的正确性。
这次不寻常的牵手，源自时任高盛中国区主席的Mark Schwartz的牵线搭桥。Mark Schwartz在协助WeWork组织融资时确认了几件事：第一，WeWork模式在中国有巨大的潜力。第二，WeWork应该找高质量的中国资本。2015年9月，Mark Schwartz与WeWork全球高管来到北京，由于与弘毅有多年密切合作加之私交甚笃，打电话给赵令欢极力推荐。赵令欢在去北京机场的路上改变路线，双方临时在酒店第一次谈及这个项目。
当时，WeWork已是全球炙手可热的独角兽，在2016年9月的一次采访中，赵令欢和AdamNeumman与媒体面对面，谈及对彼此的认可。身高接近2米、留着长发的Adam Neumman是位明星般的CEO，但和被称为“硅谷浪子”的TK不同，他有着极为圆通的一面，和以色列海军经历留下的极度敏锐。面对中国媒体，他表示这已经是他第12次来到上海。“此前我来过中国很多次，不是为了来融资，而是抱着谦虚、学习的态度来，见中国最好的投资人、最好的银行家，向他们了解中国市场的需求，讲解我们的业务模式，听取他们的意见。”弘毅投资正是他所指的对象之一，而赵令欢也透露了他们是如何一见如故的，“全世界想投这个公司的人太多了，从中东到美国的大基金，最后Adam和我达成一致，除了已有投资人可以继续跟投，新投资人都是他特别挑选、认同的，能够代表中国力量、中国经济的投资人。因为我问他‘你想不想进中国’，他说‘我太想了。’我说，我们可以发挥作用，帮助你少走弯路。这个价值对他很大，所以这样成交了。”
几乎是在完成F轮融资的同时，WeWork和弘毅已经准备在中国设置一个独特的结构。对于这个“不该投”的项目，赵令欢对其本土化的进程极为看重，“在中国要更快，一步到位本土化，做中国WeWork。”
“外国人看中国，两个情况往往同时存在，是一对孪生兄弟。第一，他们特别认同中国市场，特别认同中国的资本，这是过去十年的变化。但同时，他们特别不了解中国。好在很多人已经知道他们不懂中国，就选择找最强的中国合作伙伴。”在2016年3月博鳌论坛上，赵令欢与TK有过一场公开对话，他坦率承认，在共享经济这方面“TK是我最初的老师。”而Uber在短短几个月后的退出，显然让外国公司本土化失利的教训变得更为鲜明。
进入中国市场一年后，2017年7月WeWork宣布设立“中国WeWork”，融资5亿美元，弘毅投资、软银集团领投。赵令欢对媒体强调，把中国实体命名为“中国WeWork”，而不是“WeWork中国”，“不是从法律概念上的区分，而是希望强调，不能仅仅把中国当成国际市场的一部分，要有独立的运营团队，相对独立的董事会，相对有特色的、适合中国的业务模式和管理架构，包括和全球不一样的资本结构。”
这一次，软银和孙正义的加入极大地改变了行业版图。2017年 7月，WeWork宣布已从软银方面融资44亿美元——软银向WeWork全球投资30亿美元，向中国WeWork、WeWork日本及WeWorkPacific投资14亿美元。不仅是在中国，WeWork在日本及亚太地区的“本土化”，也由此开始。
颠覆：“共享办公鼻祖”要撕掉“共享办公”的标签？
有趣的是，WeWork进入中国时被媒体冠以“共享办公鼻祖”称号，今天，媒体还常常讨论WeWork和它的“中国学徒”孰优孰劣。但看起来，WeWork正在快速而坚定地撕掉“共享”的标签。
2017年，当共享单车激战正酣、各类共享项目匆忙上马，曾引发过一场共享经济是风口还是伪需求的讨论。有评论家认为，C2C才是“真共享”，B2C不过是存在了千百年的租赁模式，盈利模式不清晰，线下运营难度极大，只是靠资本的疯狂投入暂时占领市场，卖身巨头已经是它们最好的归宿。
而在共享办公领域，本土玩家多由孵化器、众创空间进化而来。2015年前后，随着“大众创业、万众创新”潮起，服务于科创企业、小微企业的孵化器、众创空间、创业园区数量与日俱增，尤其是在创新创业氛围浓厚的北京、深圳、成都等地。据统计，2016年中国众创空间达到了惊人的4000家。但由于同质化严重、入住率低，大批“僵尸孵化器”快速倒闭，较具规模的玩家则从2016年起就开始了密集的行业整合。今天的优客工厂、氪空间等，就是这一轮行业整合后暂时的胜者。
无论是2010年在美国创办，还是2016年中进入中国市场，WeWork始终坚持轻资产运营、高端定位与重视社区服务的理念，这一模式让它在进中国前已在全球拥有100多个办公空间和10万名会员。面对虎视眈眈的本土公司，WeWork一直强调：它不是孵化器，不是创客空间，不仅服务于科技创新企业，更重要的是为各种规模的企业及自由职业者、创意人士提供空间与服务。
据一位接近交易的人士透露，WeWork几乎在进入中国市场的第一时间，就已经开始密集地研究同行，但经过一段时间考察后认定，本土追随者和它做的并不是同类的业务，尽管表面看来都是“二房东”，租楼、装修再租赁，但业务实质——WeWork最为看重的“社区”与“服务”，迥然不同。因此，它快速放弃了一开始就通过兼并收购扩大体量的路线，而采取自建方式扩充。即便两年后兼并裸心社，也是由于“裸心社是国内唯一在理念、品牌与品质方面与WeWork相似的。”
WeWork宣称自己做的不是简单的共享办公，而是“改变未来人们的工作方式”。在这个看似虚无的愿景之下，它的全球会员网络、业务创新和扩充能力，毫无疑问远远领先于其他玩家。从2016年至今，它的会员数由4万增加到26.8万，这是一条十分陡峭的增长曲线，在可见的中短期还将如此陡峭地增长。而依靠品牌与绝佳体验，它成功地开拓了大企业会员业务,吸引了微软、汇丰银行这样的大型企业入驻。它已经启动并供不应求的Powered byWE业务，为从西门子、利丰到全球领先的资产管理公司等各类企业“上门量身定制”办公室——后两者都是中国追随者们暂时无法企及的领域。
从外界看，WeWork成为资本市场的宠儿是符合逻辑的：业务模式足够简单，资本市场容易看懂，市场空间足够大，模式足够领先，创始人足够强悍。剩下的问题是，它在中国可以一直成功吗？
WeWork还远不到坐享成果的时候。它必须居安思危。迅速进化的商业环境，狼性十足的本土玩家，这时任何的自大都可能导致惨败。今天它站在了看起来十分有利和领先的位置，但“唯快不破”也许是在中国市场先生存后发展的唯一答案。而这要求本土团队、本土决策、方向正确、战术灵活，这给中国WeWork团队提出了极高的挑战。
如果回看2016年入华之始的媒体报道，多数人都认为它难以避免Uber、Groupon的失败道路。而今天，在WeWork已经进入和即将进入的城市，每个办公空间都被如饥似渴全面拥抱：两年来其在中国市场的复合年增长率高达 300%，入住率、大企业会员业务以及新开办公地点入住率等都刷新了全球纪录。从增长空间来看，目前大中华区WeWork办公空间数量约50个，而纽约一座城市就达到了这个数字——这既是巨大的机会，也是不断的警醒。
往事并不如烟——从高歌猛进到黯然离场，Uber仅仅用了几个月。而在本土玩家的围猎之下，除了社交网络上的投诉与嘲笑，你几乎听不到airbnb在中国的任何声音。
当年风光一时无两的“三剑客”中，WeWork有可能在中国市场成功吗？
1942年11月10日，在二战的转折点、阿拉曼战役庆祝宴上，丘吉尔发表了著名的演讲，Thisis not the end. It is not even the beginning of the end. But it is, perhaps,the end of the beginning——这不是结束，这甚至不是结束的开始。但这可能是开始的结束。
对中国WeWork来说，看起来也是如此。
|
|
发表于 2018-12-21 16:08:38