盒马反思了，阿里呢？

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　　作 者：刘宇豪
　　来 源：虎嗅APP（ID：huxiu_com）
　　反思是盒马鲜生（下称“盒马”）最近半年多的主题。从管理失职，到策略选择，盒马谈了很多，始终没超出反思自身的范畴，但这些并不是造成盒马走到今天的全部原因。
　　今天我们试着换个视角来看待盒马。
　　我们认为，盒马今日之问题，其根源实则来自阿里巴巴（下称“阿里”）。
　　侯毅未必不清楚他一直所面临的窘境，但对他而言，这事儿更像“哑巴吃黄连”，并且，从侯毅的层面而言，阿里能给什么，不能给什么，都不是他能有极大能力去改变的。
　　当一家公司的管理层因为巨头的战略规划而不是某个愿景聚在一起；当一家公司的商业创想为填补巨头业务生态而不是来自市场需求；当一家公司的大部分员工对号召者初心知之甚少，那么，当这家公司出现任何问题，你很难不把问题与背后发号施令的人联系在一起。
　　所以，在盒马这个案例中，阿里的问题是什么？

　
　　定位与实践的拧巴

　　阿里构筑起了中国互联网领域最强大的生态系统。这家公司秉承“让天下没有难做的生意”的宗旨进行业态扩充，以“能否做合作伙伴做不了的事”为判断基准来决定是否需要深度参与。
　　盒马是阿里首个亲自下场的线下产物。不过，这个业态是否一定需要阿里亲自下场，且需要如此深度参与，其实值得商榷。
　　往前看，被马云称为“商业生涯最后冒险”的菜鸟，是阿里最声势浩大的一次下场的产物。
　　虽然物流这个领域相对原始，但阿里有不做脏活累活的底气——它掌控了电商快递物流的绝大多数份额，依托菜鸟，它站在数据顶端，搭平台、搞赋能——而这事“通达系”和顺丰都做不来。所以阿里有必要深度参与进菜鸟的建构，而菜鸟的实质其实是互联网公司。
　　说回盒马，其实它还有互联网公司的意味，但又不完全像个互联网公司。毕竟，阿里从未站在线下商业数据上游，这片土地也从未被任何一家巨型公司所主导。所以从线下找增量，进而用数据赋能，阿里只能靠自己。
　　若再深究阿里为什么还要亲自下场的原因，无怪乎两条：
　　1. 阿里在生鲜领域的帮手不多，易果做B2B，大润发成名于大卖场，行业主要参与者皆被腾讯拉拢；
　　2. 线上格局已定，眼下零售行业的想象力主要在线下，阿里不太可能把自己在下个10年能继续领跑中国数字商业的机会交给别人。如此变数太大。
　　但问题在于，由阿里亲自下场的盒马，线上思维太浓。比如在他们关于前置仓的最初设想里，根本没打算设置“门店”。理想中，用户只要拿盒马APP下单，等着前置仓出货、外卖员配送就完事了。这是每日优鲜的打法，但这套打法逻辑上说得通，在实操层面却很难奏效。
　　后来之所以盒马加上门店一层，一是为了引流（不吆喝，线下流量从哪来？）；二是考虑成本——那么多商品，尤其是活物，用城市前置仓养着，太划不来。这才有了之后线下经营等一系列动作。
　　但归根结底，盒马从没把自己当成苦哈哈的线下零售同行。
　　同时，甭管有店没店，盒马都要把线下流量引到线上——用盒马APP结算。
　　然而，决定线下流量引到线上能否顺利进行的关键是，线下经营质量。这是一套包含从选址、供应链、库存到定价、管理、策略等诸多因素在内的复杂程序。坦白说，盒马要全力做的这部分，已经脱离了互联网公司所擅长的领域。
　　不擅长，又不得不做。这种错位让盒马经营很拧巴。
　　我们在此用仅支持APP结算来举例说明，盒马由于想成为一家互联网公司，而给自己挖了怎样的坑。
　　首先，仅支持盒马APP结算直接导致的结果是，阻隔了一部分线下流量，如此一来不适应用APP或者在线结账的顾客就会被阻挡在盒马门外，而这类人群通常是上了年纪的男性和女性，他们往往是一个家庭一日三餐的决策者，这一点在下沉市场中体现的更为明显。
　　而注册盒马APP的用户，绝大部分是淘宝、天猫的用户，由于日常消费预算有限，这样一批用户很可能因为在天猫或淘宝下单了，就不在盒马下单。消费升级不是每月3000元用于购物，因为盒马出现就改成5000元用来购物了。再说了，有盒马却没用天猫或淘宝的用户能有多少呢，恐怕不多吧。
　　这样一来，在相同的购物品类和种类上，盒马不可避免地与兄弟部门展开竞争。
　　下面是我在618之前随手对盒马APP与天猫APP购物页面的截图，天猫明显要更便宜。当然，这也不是盒马第一次被人说贵了。

　

（左为天猫生鲜购物页面，右为盒马鲜生购物页面）

　　当然你可能会说，我在盒马上下单，一小时内就可以吃到杨梅，我在天猫下单却要等上几天，所以哪怕贵点，我也乐意用盒马。
　　我们只能说，盒马满足的更多的是偶发随机性需求，而通过天猫，却解决的是日常、可计划性需求，显然，后者才是消费的大头。

　
　　追求协同导致贻误战机

　　盒马被认为贵，通常有两种情况：
　　像进口商品、大海鲜就没什么好说的，物以稀为贵，很正常。也就是盒马常解释的“贵是因为品质高”、“同等品质下不算贵”。
　　另一种贵则是真贵，比如净菜。巴掌大一盒葱花、数量几乎肉眼可见，卖两块五。算上各项时间成本，用户发现在盒马买菜回家做饭，比下馆子还贵，那还不如出去吃。
　　从商业逻辑来讲，明明净菜对于线下零售或者生鲜电商也好、O2O也罢，是用相对低价来引流的品类，盒马为什么要定这么高的价格？
　　说到底，价高是因为供应链上成本居高不下。目前盒马在后端的物流配送这些中间环节全部由第三方完成，未来除非盒马能做到自我消化，否则根本没法控制自己家的净菜成本。
　　不过等一下，盒马不是号称投建区域供应链运用中心了吗？请注意，这是今年年初的新闻，距盒马诞生已经过去了3年。
　　你可能又会问，为什么盒马在这三年里不做供应链？肯定不是阿里怕烧钱——阿里要是怕烧钱，中国就没有敢烧钱的互联网公司了。但在阿里的规划里，生态下的协同要优于盒马大包大揽全都干了（或许是认为这么做成本最优）。
　　连续三轮接受阿里投资的易果生鲜，曾被委以帮助阿里建造供应链的重任。但是易果不甘于2B定位（不是所有人都一定配合、认同阿里），硬要自建2C平台，最终导致自己在过去几年没有任何建树的同时，还让盒马错过了投建供应链的大好时机。
　　更早之前，天猫生鲜也是受害者。而天猫生鲜的受伤害方式与盒马如出一辙，被阿里当做扮演2C的唯一角色与扮演2B的易果协同作战。结果可想而知。
　　不过就算易果不掉链子，阿里的规划也未必奏效。放眼世界，没有不做供应链的一流零售公司，Costco、沃尔玛莫不如此。
　　种种迹象表明：盒马首先应该是个零售公司；其次，若盒马不做供应链，就打不起价格战，也做不了精细化管理——这不是协同与否的问题。
　　原因在于，实物，尤其生鲜，不是按下发送按钮就能接收的电子邮件，别人帮着做供应链的话，从时间、效率、精度各维度而言，均有不确定性太高的问题。
　　这3年间，盒马未必不知道重资产对运营的帮助，但就像开头说的，知道也没用。这是因为：
　　第一，供应链运营中心成本太高，远非一般快递分拨中心可比，这个级别的投资侯毅说了根本不算；
　　第二，也是最重要的一点，在阿里眼里，盒马你得按照我的规划来做，阿里万亿市值就是这么干出来的，你听还是不听？

　
　　组织文化难题

　　在此之前有无数人发问，盒马到底是什么。但对大部分盒马人来说，它既非阿里高瞻远瞩的新零售战略，也不是专家口中除了自己没人懂的解读。
　　如果盒马要成为一家了不起的零售公司，它需要一句直抵人心的简单翻译，读给中层和一线员工。
　　如果给不了员工“是什么、干什么、为什么”的答案，对一家企业而言，其管理体系和企业文化就无从谈起。
　　从马云抛出“新零售”概念后，“何为新零售？”几乎成了近几年商业领域的最大一桩悬案。
　　阿里觉得自己解释明白了没用，得侯毅的管理班子听懂才行；侯毅的管理班子听懂了也没用，中层管理要理解到位才行；中层管理理解到位还不行，还得把具体思想传导给一线员工。团队战斗力的前提是目标明确。
　　这就是为什么放眼阿里大生态，盒马最为特殊的原因。
　　第一，新零售几乎成了玄学。不仅仅外面说什么的都有，从盒马内部随便找几个人，说法也是五花八门，更别说对一线员工了，总之是听不懂也听不进去。
　　第二，和兄弟公司菜鸟、钉钉、闲鱼来比，盒马的创始团队均非阿里嫡出，管理班子是“京东旧将+传统零售人+阿里高管（政委）”，且不说三方人能不能配合好，光是想一块儿去就不容易。
　　去年底盒马一名内部人士向我抱怨，现在内部最缺的就是既懂线上又懂线下的人，言下之意就是哪一方都没法说服对方。
　　第三是阿里首次布局线下，带来的大量低学历（相较于阿里）员工涌入。这批人怎么管，对阿里是个新课题。说到底企业是人做出来的，执行力跟不上都白搭，这方面阿里真得向海底捞学学管理线下大军的经验。
　　以我们目前掌握的情况来说，盒马员工被划分为3种，从低到高分别是第三方（最多的是上嘉物流，还有其它）、盒马编、阿里编。
　　盒马基数最大的员工编制都由第三方公司承包（收银、拣货、上架、配送等），某种意义上，他们既非阿里人，也非盒马人，较为缺乏身份认同感。
　　盒马方面告诉我们，阿里在盒马各部门安置了政委（阿里巴巴政委文化），但这么做并非万全之策，原因有二：
　　第一，第三方编制员工与盒马编制员工的两套编制问题，也极有可能在盒马编制员工与阿里编制员工之间出现，这是基本常识。
　　这就好比插班生往往难以融入原班级，更何况有利害冲突的成年人，融入就更是挑战。在两种编制造成身份不同的前提下，任何工作指令都有可能演化成办公室政治。
　　第二，组织/文化建设离不开对业务的精通，或许从阿里来的政委自认为能力足够，但传统零售管理者未必服气，反过来也一样（尤其是盒马目前没做起来）。想想那句盒马内部人士的话，盒马为何那么缺线上线下都懂的人才，说白了还是谁也不服谁。
　　回过头说，在盒马没有很好处理以上问题之前，盒马文化就还是一团浆糊，组织力也无从谈起。对于没有文化只有目标的盒马而言，“标签门”事件再次出现只是时间问题。
　　当每个人都不知道身边的人和自己是不是同一种人时，盒马的管理便不会有弹性。
　　今天盒马不把商品运营权（陈列、价格、促销、采购、毛利）由总部下放给门店，恰恰展示出其灰度管理的欠缺，如果不相信员工主观能动性，那就别指望员工用创造性来回报。
　　多说一句，阿里在线下的另一股重要力量——大润发的创始人黄明端，曾在集权与分权上有很好的动作示范：
　　总部负责选址、采配，门店掌握商品陈设和经营。
　　线下零售在过去几十年里经历了集权、分权、集权+分权的进化，从目前所处的阶段来讲，盒马还有很长路要走。

　
　　去往何方？

　　今年以来，侯毅一口气推出盒马F2、盒马菜市、盒马 mini 、盒马小站，共计4个子品牌。这4个子品牌对应了市场上已经成形的成熟业态，分别是便利店、菜市场、社区超市、前置仓（纯配送）。他们将在盒马难以触达的市场进行业态补充。
　　这4种业态在短期内大概率不会成为盒马的发展重心。侯毅和其团队应该明白，不同零售业态之间的借鉴余地非常小，证据是大润发在盒马海南店以及盒小马操盘上遭遇的滑铁卢。
　　换句话说，即便盒马的4个子业态全部跑通，反哺盒马主业态的可行性依然不存在。
　　从市场环境来看，盒马4种子业态不仅要活下来，还要与同行展开激烈竞争，便利店、社区超市、前置仓领域早已龙盘虎踞。
　　退一步讲，以盒马目前的组织弹性和人才储备来说，分出4个独立团队做4件完全不同的生意，还要与盒马开店节奏匹配，几乎是项不可能的任务。
　　自4个子品牌公布以来，数量始终停留在1，反倒是盒马依然保持着每月都有新店开张的节奏，然而增速也已放缓。
　　说到底，阿里依然是中国最强大的电商公司，他们有独一无二的生态系统，以及不少于对手的金钱与时间。只是对夹在竞争对手与阿里大生态之间的盒马来说，之后的每一步都要慎之又慎。

　

　>排版| 曹艳艳

　>审校| 吴恙  
　　>主编| 叶正新

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