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小佛爷说
拉姆•查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。2018年度奖项评选已经结束，我们将在未来一段时间陆续展播其中部分优秀案例，与读者共同分享企业管理者的实践与经验。
本届拉姆•查兰管理实践奖的“全程特约”合作伙伴是宜信财富。公司创始人、CEO唐宁先生把推动和支持本奖项落地中国的行为称为一次重要的“学习和分享”，也希望能够通过本奖项帮助更多的中国管理者提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。
文思海辉技术有限公司是全球著名的IT咨询与科技服务提供商，成立23年，在高科技、金融制造、电信、互联网、汽车、医疗、交通等行业均有丰富经验，客户涵盖全球众多财富500强企业及大中型中国企业。2014 年，文思海辉实现对等合并，完成了两家集团公司（原文思创新和海辉国际） 的业务和管理、运营整合，一跃成为中国最大的面向全球客户的IT服务企业商。
如今，文思海辉在全球16个国家和地区拥有几十个办事机构及交付中心，员工数量3万人。规模扩大后，公司“成长的烦恼”也随之而来，表现在：
1. 流程繁琐、执行不统一、进度不透明；
2. 跨部门合作不好推动，灰色地带无人负责，收购、并购整合效率低；
3. 员工找不到服务窗口，反馈不及时， 体验不理想。
文思海辉认为，规模升级后，公司需要的是一个不仅能有效支撑公司业务快速发展，也需要一个能够支持业务快速试错、不断调整的大后方聚焦自己的核心业务能力， 保持简单、灵活的组织模式。
以上问题也是很多大中型企业的通病。在目前全球产业链深度融合的商业环境下，很多企业的业务线拉长，员工人数众多且分布在世界各地。这给企业的员工管理和服务带来了重大的挑战，少量的人事、行政人员如何满足日益繁琐、覆盖全球的人事新政管理运营需求？
为此，文思海辉从2014年8月开始筹建自己的共享服务运营中心。2015 年 1 月，文思海辉共享服务运营中心（以下简称中心）正式成立，并被定位为公司级战略部门。
中心从集团内部出发，推倒了原本以职能为维度的、厚厚的部门墙，以“员工服务”为本、“业务运营支撑” 为纲，以全球3万多名员工为用户，用4年时间精心塑造“最佳实践”，通过组织创新、 流程创新、 技术创新和管理创新，打造了一个强交互、高自助、重协同的数字化运营平台，为员工提供跨职能、一站式、端到端的共享服务，为公司业务运营提供有效支撑。
4年时间，中心取得了一系列成果，大幅提升了后台管理、运营和服务交付能力，降低了成本，提升了员工满意度，并使得管理更加可视、可控，并通过大数据为管理者和各部门提供数据洞见，辅助业务决策。
为了满足客户对于共享服务知识和技术的强烈需求，经过一年多的努力。这支原本服务于文思海辉内部的后台部门，开始走向外部，为外部企业提供服务，逐渐形成了一套包括业务咨询、系统解决方案和业务外包的数字化共享服务产品线，得到了市场的广泛认可。
在深度考察腾讯、京东、施耐德、惠普、 GE 等行内最佳实践后，文思海辉认为，共享服务要做到方法论、人、流程和技术的有效结合，并以组织创新、 流程创新、 技术创新和管理创新四大要素作为切入点，构建共享服务运营中心。
1.
组织创新
任何变革或创新都要从底层机制开始，建立一个能够有效支撑变革和创新的组织模式至关重要。尤其是“枝繁叶茂”的大企业，一定要重视干系和支系充分沟通。
中心打破了传统的职能维度，站在用户视角，构建了跨职能的“员工服务”和“业务运营”产品线和组织模式。 “员工服务”产品线为中心的经理和员工提供从入职到离职全生命周期的人事、行政、 差旅及报销服务。
“业务运营” 产品线为管理团队和专业团队提供从Opportunity（机会）到 Cash（回款）全流程的业务和运营支撑服务。
针对传统 SSC 常见的问题，对中心的组织设计进行了改良，使中心与传统的 SSC 有着本质的差异，从而实现对业务的价值贡献。
在全面梳理了变革相关的部门和关键人之后，共享服务中心成立了“Steering Committee” 和“Partner Committee” ，通过“开放日”活动等形式，保证干系人全面了解和参与中心的建设工作， 理解变革前后其工作关系的变化，并提供一个反馈、建议和吐槽的平台。
此外，中心还构建了的一支共享服务的 COE（专家中心），为共享服务中心的交付团队提供流程优化、再造，服务协议水平管理，知识库管理等指导和支持，并提供内部的组织建设、文化建设、沟通、培训、发展等。
2.
流程创新
什么是共享服务？如何通过流程的重新组织，实现共享服务业务？
在中心的业务中，中心对56 个流程域， 215 条子流程按照影响范围和重要性进行了从优化到再造的排序。截止到 2018 年 6 月 30 日，中心已经完成了 661 个流程优化项。
一旦遇到和客户、用户产生交互的流程节点，不仅要做好业务本身的优化，还要确保客户和用户理解自己在这一节点中的作用、任务和关注点，保证业务和人的敏捷交互。比如考察每一个审批节点的必要性，避免发生为了审批而审批的情况，对于确实需要审批的， 则提供移动端、邮件触发审批等便捷的方式。
每年，中心都会从结果和优化方向策略出发定义每一条流程的优化全貌图，并通过例会机制进行跟踪，确保落地。
中心非常关注流程优化再造的方法论， 逐步形成了自己的流程优化再造五步法，这一方法论不仅能够有效管理过程和结果，而且有工具有模板，非常实用。中心的每一条流程都有一位全面理解业务、有业务手感和实践的流程 Owner，和一位熟练掌握流程优化五步法、有全局观的流程顾问。每一项优化内容的识别和落地都是由两位协作完成的，这样的搭配即贴近业务又符合流程优化再造的原则和逻辑。
此外，文思海辉采取Offline to Online（O2O） 的思维进行流程再造。一旦某一流程通过了实践的考验，中心就会考虑将这一流程中不需要现场办理的所有环节全部前置，明确各部门在长流程中的分工，过程全部透明，避免了现场排队。
截止到目前，中心一共上线了 115 条 O2O 的流程。其中，基础人事服务已经全面实现了 O2O， 转正流程更是全部线上，没有任何人工的参与。
3.
技术创新
文思海辉深知技术应用在共享服务领域中的重要作用，中心以 Michael 模型为指导，经过四年的努力，查缺补漏和智能工单强化了共享服务中心的业务处理能力；依托大数据和人工智能为管理团队和专业团队打造了高价值的管理者看板；通过强化移动（Mobile） 及智能(AI)，为员工打造了高效、便捷、 触手可及的员工服务渠道；通过智慧工作流穿透垂直的业务系统， 实现了端到端的业务协同；通过企业数据总线打破了信息孤岛， 实现了数据的互联互通。
在四年的实践中， 中心成功打造了现场、远程和自助三位一体的交付模式。在员工人数超过 2000人的大型站点，中心将空间、人和自助服务终端有机整合，为当地员工提供最棒的一站式面对面服务。
由于业务性质的原因，中心有超过一半的员工常年在客户现场办公。
为了给他们提供更加便捷的服务，增强他们的归属感， 中心走出自己的办公室或服务大厅，去到客户现场为他们提供服务， 这种精心设计的服务模式在中心内部被亲切地称为“小 S 来了” 。
为了使远程服务更加可视、有型， 中心自主研发了远程服务一体机-iConnect 和手机应用 RSA（Remote Service APP）， 让员工享受随叫随到、高效一致的 HR 服务的同时，提高 HR 的操作效率和准确性。
中心的多媒体、一站式员工门户，更是得到了广大员工的高度认可。中心的 PC 端员工门户“HUB” 日登陆量超过两万，也就是说中心的员工可以不进办公室，但不会不登陆HUB。中心手机端 APP“享用”, 涵盖享工作、享生活、享社交三个板块，充分挖掘了移动端的优势。其中“顺风车”（中心内部的滴滴）、“闲货”（中心内部的咸鱼）和“享安居”（中心内部求合租）等微应用更是被广大员工所喜爱。和 IT 部门一起打造的智能应答机器人 Mike也是炙手可热。
中心的员工服务热线更是中心员工服务响当当的品牌， 中心亲切地称 TA 为“爱米粒” 。TA 不仅通过四种渠道承接 8 大类 39 项的员工咨询应答，还肩负着在紧急、突发情况下，以最短的时间联系到所有相关员工，送上公司的问候并提供必要的帮助。“爱米粒” 上线两年多来已经从服务热线成长为远程业务处理平台。
最后， 中心还会特别关注 AI 在共享服务领域的应用。如：中心自主研发且获得多项专利的员工服务智能终端系列： iClick、 iConnect 和 RSA。
iClick 以自助打印盖好红章的各类人事证明为出发点， 逐步拓展成为一个综合的人事、行政智能自助服务终端。
iConnect 更是凭借着音视频通话和协同打印技术， 成为虚拟的员工服务大厅，让员工在远程 HR 的指导下完成入职、离职、调转、续签、公积金支取、调档、落户等多项 HR 基础服务。
RSA 不仅是两款机器的有效补充，而且还为将来全面进入数字化时代， 做好准备。这些设备不仅将软件、硬件有效整合，让业务和数据有效协同，还有包括人脸识别、指纹指标等技术在内的 AI 设计。
中心有能够实现机器人智能应答的，多媒体、一站式员工服务热线平台。 中心在算薪、报税和发票验真等方面引入了 RPA（机器人流程自动化）技术，进一步实现自动化。中心在新员工入职环节中引入 VR 技术，让入职变得更加生动、有趣。中心还计划引入前台机器人，机器人值班经理，并打造机器人、设备和空间有机整合的、无人值守的自助服务区， 同时计划从实习生开始尝试劳动合同电子签等。
4.
管理创新
中心相信持续的卓越运营需要有效的管理体系支撑。为此，中心特别关注组织文化的建设，共享服务员工的沟通和发展体系的构建， 以持续赋能组织、激活个体。中心打造了自己的 HAPPY+文化。围绕着 3E 模型， 搭建了自己的培训体系，并扎扎实实推广了很多深入人心的好项目。
中心遵照四 XIN理念构建了自己的沟通体系并依托众多鲜活、生动的项目进行落地。
对于年度战略项目， 中心引入了“高效执行四原则”， 确保全员参与和执行落地。 为了持续激活一线员工并横向丰富他们的工作内容，拓宽职业发展通道，中心每年都会推出不同主题的“群策群力”和“超级士兵“等项目。此外，中心的每一支团队都会根据自己业务的处理周期定期复盘，找到影响效率和质量的关键点， 探讨出解决方案并有效跟进。
成效
经过四年的辛苦耕耘，共享服务运营中心得到了内外部的一致高度认可。
从内部来讲，中心为公司节省的年化营业支出达 360 万美元。虽然中心所支持的各类服务的年交易量每年递增5%到 30%不等， 但中心的员工人数却以平均每年 5.5%的速度递减，即从成立之初的 330 人减少至目前的 280 人。
历经三年多的时间，打造了六大员工服务渠道， 对 56 个流程领域、 215 个子流程进行梳理，完成 661 个优化项，为公司中国地区 3 万名员工提供全方位的服务。各类服务的渠道在增加，员工满意度和中心的服务协议水平在不断提高。
中心连续两年获得了 SSON（共享服务与外包全球网络）颁发的大奖，即 2016 年的“最佳转型”金奖和 2017 年的“最佳流程创新“金奖。
迎着数字化和人工智能的浪潮， 文思海辉共享服务运营中心将继续提供高质量的共享服务，企业由此解放更多创新活力，以更加高效和灵活的内部结构，迎接新时代的挑战。
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发表于 2018-12-16 13:52:46