宜家新面貌

Sanda

　　砺石导言

　　与线下消费者打了70多年交道，但对于线上消费者的喜好和问题，宜家的经验几乎为零。在新零售时代才开始做电商，宜家能后来居上吗？

　　曲英杰　　|　　作者

　　中国企业家　　|　　来源

　　宜家终于迈出了这一步。

　　2018年10月底，宜家中国将网购范围扩展至149个城市。这个数字，恰好是这个瑞典巨头在20年前进入中国之初设定的未来覆盖范围；11月1日，宜家中国首家市中心体验店落地北京五棵松。

　　从实体店模式到大规模推广电商，宜家迟到了整整十年。2008年，电商业务首次被宜家提上议程，82岁的宜家创始人英格瓦·坎普拉德在驳回运营电商的回复中写道，电商买卖会减少来店的客人，会导致宜家失去一些额外生意。那一年，天猫刚作为淘宝的一部分被推出，“双11”还没有策划。

　　曲线圆梦的背后，宜家与电商像两条平行线，各自抵达辉煌而后又陷入停滞的十年。电商面临着流量瓶颈，转而借新零售概念向线下求新生；宜家中国则在增长势头趋缓后，掉头向上，以上海为试点开始了电商探索。

　　尽管殊途同归，都在向线上线下融合靠拢，但宜家始终难以回避的是，为何迟到十年？它究竟是“新零售”教科书，还是“落伍者”？

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　　新面貌

　　11月的第一天，宜家位于京西五棵松的体验中心开业，上一次这里聚集大量媒体，是2017年3月份，当时它的身份是宜家在中国设立的第二家提货中心。

　　履新的宜家零售中国区总裁 Anna Maria Paulak-Kuliga 也第一次公开出现在媒体面前，在她不足5分钟的发言中，这个占地面积仅有宜家普通卖场1/10的小店被赋予了非同一般的意义，代表着“一个全新时代”的开始，是宜家“线上与线下融合的第一步”。

　　这个75岁的家居零售巨人的确呈现了新面貌。

　　从提货中心到体验中心，两字之差，宜家改变的不止是门头。这是宜家在中国第一家市中心商业模式，相比改造之前，销售面积增加了近50%，强化体验性的同时，它的仓储功能在大幅度剥离，新增设了餐具和食品区、儿童乐园和家居设计区。它甚至对宜家传统自提方式做了改动，大部分商品不能现场提货，会从天津中央配送中心发货，并通过第三方物流送货上门。

　　宜家中国的步履正在加速。下一个年度，宜家中国将开设6家商场，比2012年到2017年的开店速度翻了一倍，考虑到这个我行我素的北欧巨头一向买地自建，单店面积高达3.5万平方米，这次无疑是大提速。两年前建立的温州提货中心和此次开业的体验中心，都是宜家中国通过租赁物业模式甩掉重资产包袱、进一步提升开店速度的探索。对于电商，宜家也从小心翼翼地试点尝试，变得大胆起来，从8月份宜家财年大会宣布年底覆盖149个城市，到完全落地，仅用了2个多月，而此前，上海电商试水了接近两年。

　　加速的同时，宜家中国也从北欧式的保守求稳，变得潮流时尚起来，8月底，宜家甚至与微信合作，用小程序开了一家快闪店。

　　这些改变让陈林（化名）措手不及。从事宜家代购十年，陈林2018年有三十万的稳定收入来自于这个知名度高、覆盖范围却有限的家居巨头，他需要做的，就是周旋于淘宝、宜家和快递商之间，满足因各种原因无法到店的消费需求。但宜家推广网购后，短短数天，陈林的客户流失了至少60%，库存清光后，他决心转行。

　　对于如今的境遇，陈林有些错愕，这就像和一个太极高手过招，看着对方不徐不疾，不料被反手一掌，竟一招致命。“他们的价格相当吓人，30公斤，我们无论发货到哪里，成本都至少要40元以上，但是宜家却只要9.9元。”陈林对《中国企业家》说，“宜家在故意驱赶我们。”

　　应该不是。这4000多家代购，只是被宜家为自救所释放的能量误伤了。根据2018财年数据，将近1550万粉丝通过不同的社交平台接触宜家，相比2017年同期，这一数据增加了72%，而宜家中国业绩增长正渐趋疲软，2018财年销售额预计同比增长仅为9.3%，探索实体店以外的销售渠道，把闲置的网络流量变成真正的订单，成了宜家为自己找到的强心剂。

　　2012年，谨遵创始人告诫而对电商敬而远之的宜家终于松了口，将英国作为第一片电商试验田，到现在为止，宜家已经在英国、德国20多个国家落地电商业务。在中国，电商试水开始于2016年下半年，由上海率先开通。此外，电商业务也被绑上了宜家通向2020年的战车，在整体500亿欧元的未来销售目标中，线上销售额占到了10%，有媒体计算，这意味着宜家需要保持总销售额平均每年 10% 的增长，线上的增长要超过 37.5%。

　　经过两年的试水，宜家中国公布了上海网上商城2018财年（2017年9月1日至2018年8月30日）成绩：接待了780万人次的用户，销售额超过7000万元，对比146亿的宜家中国2018财年总销售额，宜家电商业务是否达到预期，还需见仁见智。

　　这个一向特立独行的北欧巨头并不愿意将自己的探索归拢到“电商”这个有些赶时髦的词汇中，“现在是顾客在哪儿，你就要去哪儿。”前任宜家零售中国区总裁朱昌来曾如此表述，而更官方的说法是，宜家正在“从一家只有门店生意的公司变成一家多渠道的零售商”。

　　对于为何加快在中国市场的布局进程，宜家也提供了官方解释，“中国市场是全球发展最快、最激动人心的市场之一——城镇化、电子商务发展、科技革新速度等，都引领世界。”宜家中国公关经理杨帆告诉《中国企业家》，是“消费者的变化促使了宜家的改变”。

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　　谨慎基因

　　宜家为何迟至今日才迈出这一步？

　　这或许与宜家的谨慎基因有关。追溯这种气质的根源，就要谈到2018年1月份去世的创始人英格瓦·坎普拉德。从瑞典首都斯德哥尔摩西北的贫瘠冰原走出来，坎普拉德式小心谨慎，甚至被写入了宜家“圣经”《一个家具商的誓约》中，他告诫，“制定一步登天的计划往往导致公司灭亡”。

　　从买地自建商场，到大规模推行网购，宜家的转变在某种意义上也可以理解为是回归，回归到它创立之初的形态——邮购，正是凭借《宜家购物指南》这本薄薄的小册子，英格瓦·坎普拉德在家人的帮助下建立了这个世界级零售巨头。但是作出回归的决策并不容易，他对电商挤压线下业务的担忧，让宜家没有一直对电商保持观望。

　　当然，在这个重视线下的行业里，这种担心并不鲜见。2013年“双11”前夕，在居然之家和红星美凯龙带头下，全国19家家居卖场曾联手推出“封杀令”，禁止卖场内商户宣传“双11”活动，并告诫商户，“帮线上配送是为了蝇头小利在革自己的命”。

　　宜家前任CEO 彼得·阿格尼夫杰沃曾在《好奇心日报》的采访中如此解释宜家的选择，宜家要加速扩张是很容易的，但比快速扩张更重要的是稳定的发展。“从我们有什么出发，总是要先保证这个，然后我们再做新的”。

　　在宜家各项业务的重要性排序上，保证现有卖场的业绩始终是排在第一位的。正如坎普拉德所担忧的，开展电商后，线上、线下业务很可能出现左右手互搏的问题。这不难理解，大件家具消费本就低频，宜家商场内常年人头攒动，离不开那些价格低廉又不失设计感的小件商品，这种喜好很明确地反映在价格上，宜家平均客单价仅为140元。但这些小件商品同样是消费者网购的主要目标，陈林提供的数据是，线上消费者选择代购的宜家产品中，小件商品占到了80%以上。来自其它家居品牌的数据也印证了这一点，实木家具制造商喜梦宝是宜家家居部分实木家具款式全球供应商，它的品牌总监帅凝风告诉《中国企业家》，线上平均单值仅为线下的1/4。

　　转型线上还会影响到宜家其他的业务，比如宜家餐厅，这里有“宜家三宝”——瑞典肉丸、三文鱼以及一元冰淇淋，为宜家贡献的收入接近美国第二大披萨连锁店达美乐的全年营收，在2015年，宜家中国餐厅销售额达到10亿元，卖出了600万份瑞典肉丸。向线上进军，意味着部分放弃餐厅收入，这个决定并不容易。

　　更何况，这个巨人迈向未知战场之前，还需要回答太多问题：依靠自身网站的流量还是借助第三方购物平台？投入重资金让自有物流触角铺遍中国，还是放弃对物流环节的把控、信任第三方？要利润还是要规模？

　　比如使用瓦楞纸的平板包装，节约材料和运输空间，但仅适用于经过多年磨合的宜家自有物流，一旦引进第三方物流，仅仅是瓦楞纸的包装就太过脆弱了。帅凝风估算，加上保护家具的珍珠棉和泡沫后，宜家产品的包装成本将增加约15%，物流和上门安装的成本会增加10%，宜家原有体系在运输、上门安装等方面较为薄弱，都需要较长的时间补课。

　　问题是，即便增加了包装成本，引入第三方物流这个不可控因素后，如何保证体验？电商配送环节多、路途远，很难识别究竟是哪个环节出现了问题，以质控严谨著称的宜家，并不愿为合作者的失误背负骂名。

　　二三线城市消费者对宜家的接受度也需要考虑。被淘宝、京东的包邮服务宠坏了的中国消费者，或许很难接受宜家的快递费和DIY理念——自主安装时，仅附赠一把小巧的六角扳手，数量精确到没有一颗多余的螺丝钉。对此，宜家有过教训，1974年宜家进军日本时，就曾因当地消费者不接受自主安装理念铩羽而归。

　　与线下消费者打了70多年交道，但对于线上消费者的喜好和问题，宜家的经验几乎为零。杨帆告诉《中国企业家》，上海试点在顾客服务上为宜家积累了很多经验，包括电商环境下，消费者会问到怎样的问题、如何快速响应。如今，宜家也在尝试利用人工智能快速响应消费者在线上提问时最常问的那些问题。

　　转型电商之后，宜家的中央配送系统成了拉低物流效率的因素，原因是仓储节点数量太少。在2012年之前，宜家中国仅有三个物流分拨中心，供应商送货至奉贤、太仓和青岛三个分拨中心，通过宜家产品测试中心检测达标后，再分发送至全国各地的宜家商场，但在电商时代，订单分散地进行跨省长途物流，却牺牲了效率。物流专家赵小敏告诉《中国企业家》，宜家送货时间需要3-10天，流程需要进一步简化。

　　在兼顾安装体验和配送速度方面，宜家在家居行业有一些案例可借鉴，比如在2017年“双11”中销售额超过6个亿的TATA木门。它的网上订单均由线下实体店负责来进行售后安装，但前提是，通过加盟制，TATA有了超过2000家门店，覆盖了全国100%的地级市和80%的县级市。“如果客户在网上下了订单，而我们在当地没有门店，就会告诉他，对不起，我们不卖。”一位TATA内部人士告诉《中国企业家》。

　　对比之下，目前仅有25家商场的宜家中国还有很长的路要走，它也在一点点弥补自己的弱势：在筹备电商的阶段，宜家已经建成了四个中央配送中心和三个小件包裹分拨中心，温州也设立的兼具体验和仓储功能的小型订货中心。在2020年之前，中央配送中心和小件包裹分拨中心都将增加至5个。杨帆告诉《中国企业家》，为了提高物流配送速度，今后将根据电子商务业务的发展，逐步让宜家商场加入配送网络。

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　　落伍者？

　　尽管终于大步迈向电商时代，但宜家中国却要面对质疑，这一步，是否太迟了。

　　“宜家的这个办法，放在五年之前可以，放在今天不一定是可以的。”从事多年家居行业研究的分析师李骞对《中国企业家》判断，宜家“已经落后于今天这个时代的电商”。

　　的确，如今中国的电商环境与六年前宜家初次喊出进军电商之时，已是沧海桑田：经历了从“不搞电商就是落伍”到“电商已死”的转变，马云在2016年云栖大会抛出的“新零售”概念，才是如今商业领域的主题。曾经与宜家一样排斥电商的家居卖场居然之家和红星美凯龙，先后在触网转型中碰壁，进入2018年，这两个巨头放弃了单打独斗，分别站队阿里和腾讯，在家居新零售领域再度聚头。

　　不仅是家居行业竞争格局发生巨变，那些与宜家同期进入中国的世界零售巨头，也都在电商、新零售竞争中失去了优势地位。10月底，朱昌来在22年前曾服务过的老东家、昔日零售巨头麦德龙也传出计划卖身、撤离中国的消息，更早之前，家乐福对腾讯抛出了橄榄枝，沃尔玛握手京东，乐天玛特则卖身物美、利群，转战东南亚。

　　在李骞看来，宜家用自有官方网站做电商，仅提供图片展示和物流配送，这种方式未免有些原始。“现在的电商早就不是简单的在线上卖货”，李骞认为，消费者的购物习惯也发生了变化，需要有更多玩法，比如社交拼团、互动，而且线上线下的界限正在变得模糊，用户也发生了分化，需要任何时间、任何地点、任何场景都可以购物。

　　对于宜家的电商布局，不乏乐观的声音。物流专家赵小敏对《中国企业家》分析称，宜家目前需要解决的是流量问题，对于宜家这种OEM、ODM模式，只要流量上去，成本不是问题，可以通过大规模采购进一步降低成本。

　　也有人将宜家视为“新零售”教科书并加以模仿，比如在9月27日落地的曲美京东之家。在这个由京东和家居品牌曲美联合打造的京东“无界零售样板间”里，“消费者停留时间”是仅次于实际成交额之外的第二大考核指标。这本质上是对宜家的模仿，对标宜家内可坐可睡的体验空间、平价的瑞典小吃，曲美京东之家引进了书店、咖啡厅、乐高体验区，都是为了留住消费者，进而激发场景式消费。

　　在电商分析师赵振营看来，物联网时代到来、家居智能化转型才是宜家面临的最大挑战。赵振营告诉《中国企业家》，电子商务是物联网的一个基础节点，是交易环节消费者数据的重要来源，在物联网时代，宜家的电商平台，不应止步于简单的交易平台，更应该是物联网入口和数据支撑平台，是建立顾客经营体系的关键工具，帮助企业发展终身顾客。

　　或许对于宜家来说，这些都不过是一城一池、一时一地的得失，宜家的雄心壮志，正如英格瓦·坎普拉德所说的，“只要地球上还有人类的居所，强大而有效的宜家就应该随时发挥作用”。

　　不过，就在那本宜家“圣经”《一个家具商的誓约》中，这位创始人还有另外一句告诫：害怕出错是官僚主义产生的根源，是发展进步的大敌，对待经验应当保持谨慎。

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