张瑞敏重塑海尔

Sanda

　　砺石导言

　　海尔的33年见证了市场属性的回归和政府职能的转变。

　　徐硕　　| 作者

　　

　　中国企业家　　|　　来源

　　张瑞敏有一句著名的话：没有成功的企业只有时代的企业。这是在改革开放40年历程中总结出来的心得。

　　1993年11月，青岛海尔登陆A股市场，当年发行5000万股，每股发行价7.38元，募资3.69亿元，之后又经过了多轮的配股和增发。

　　而在25年后，2018年10月青岛海尔成为了第一家登陆德国法兰克福证券交易所D股的中国企业。此次共发售股票3.0475亿股，定价每股1.05欧元，超额配股权全部行使的时候，其募集资金将达4174万欧元（约人民币3.32亿元）。与此同时，青岛海尔又以38.05亿人民币的价格将1945年成立的意大利家电企业Candy（卡迪）收至麾下。

　　从日本的三洋集团到新西兰的斐雪派克，再到美国的通用家电（GEA）及意大利家电企业Candy，对青岛海尔来说，频繁的并购是为了加速其全球化业务的布局。从1998年开始，青岛海尔就不止一次提出国际化、全球化的发展战略，但在海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏看来，国际化和全球化是两个概念，全球化必须实现本地制造、本地研发、本地销售的三位一体，而欧洲是海尔实现全球化最重要的市场。

　　自2001年加入世界贸易组织（WTO）以来，中国就不断深化外贸体制改革，推动民营企业“走出去”，并以对外投资带动国内设备、材料及劳务等出口，继而实现出口方式的多元化。那时张瑞敏就觉得海尔迟早都要走出去，那还不如早一点，对海尔来说时机也很重要。

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　　没有改革开放就没有海尔

　　1984年，在改革开放这部史书里，注定是一个重要的年份。时任改革开放总设计师的邓小平第一次南巡，视察了深圳、珠海两个经济特区。他认为，建立经济特区，实行开放政策，有个指导思想要明确，不是收而是放。特区是个窗口，是技术、管理、知识及对外开放的窗口。

　　对于这个刚刚开始改革开放的国家来说，一切都是崭新的。吴晓波在《激荡三十年》里把1984年称之为“躁动而热烈的年份”，所有人都在摸着石头过河，但中国商界已经开始呈现一片“野蛮生长”的景象。1984年也成为中国商业史上具有节点意义的一年。

　　40岁的柳传志怀揣中科院投资的20万元人民币，在北京的一处传达室开始创业；王石在深圳成立了一家做内地企业及港口中间商生意的公司；同年，张瑞敏临危受命，接手了资不抵债的青岛电冰箱总厂。当时的张瑞敏刚在德国签订了引进技术设备协议，预计1985年5月引进设备，可谁知青岛电冰箱总厂已经连工资都开不出来，还欠了一堆外债。张瑞敏回忆称，引进设备要花200多万美元，当时折合人民币约1000多万，对于当时的工厂而言也是个天文数字。“但当时家电产品的市场拥有率太低，由于质量问题，市场上的冰箱洗衣机都不是很畅销，引进设备的话，海尔努力一下还是有可能成功的。”张瑞敏说。

　　可以说，海尔的33年见证了市场属性的回归和政府职能的转变。改革开放四十年，却依然活跃在一线阵营的公司则少之又少。而张瑞敏对改革共识的理解，让他对公司的价值体系有了更深入的思考，并让这套体系不断沿改革进化，保持与时代同步。

　　比如业内著名的“砸冰箱事件”，就是张瑞敏在回答时代的提问。1985年，海尔由于技术等多种原因，生产了76台有些问题的电冰箱，但当时国家对这些不太好的产品也安排了出路，可以进行等外品（算不上等级的产品）销售。但张瑞敏觉得一定要把这条出路堵死，倒逼企业改掉这个观念，企业要学会尊重市场，以消费者利益为先。在他看来，让生产者砸掉自己生产的冰箱，不仅震撼还进一步遏制了次品的出路。

　　不得不说，也正是张瑞敏这种重服务、重品质的经营实践，使得越来越多的企业品牌的质量意识完善，从而进一步引发了后期中国企业达成了在质量上竞争的共识，以及企业品牌质量意识的觉醒，在这个意义上，张瑞敏可谓是品质共识的提出者及缔造者。

　　在中国加入WTO后，自2002年1月1日起，中国就开始全面下调关税，到2010年1月1日，关税总体水平已经从15.8%降到9.6%，并逐步取消了400多项非贸易壁垒，允许外资银行向中国企业和个人提供人民币业务等。关税的下调，也给了海尔等企业在海外创业的机会。

　　但在当时，大部分企业一心只想“出口创汇”，出口量大利润丰厚，可张瑞敏只想创牌，1999年，海尔力排众议率先跑到美国建设工厂、建立公司，并坚持做创牌。张瑞敏曾解释，创立国际品牌才是海尔出口的初衷。“去美国市场的策略，就是要与狼共舞，就算输了也能学到东西。”尽管当时海尔连续亏了八年，最低的一年利润率降到1%，张瑞敏也没有动摇过这一想法。

　　行业观察人士刘步尘表示，虽然海尔还谈不上白电市场第一的企业，但从海尔品质意识的觉醒到品牌意识的增强，确实给其他家电企业立了一个标杆。而在今天，市场走向已由产品消费过渡到品牌消费，张瑞敏对品牌营销的重视，让海尔成为在全国各地有着占比近100%的自有品牌。同时，在改革红利及经济转型浪潮下，走出去的中国品牌越来越多，凝聚在改革共同体之中的中国企业，也一并摘去了贴牌的标签，让世界对曾经的“品牌代工厂”刮目相看。

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　　改革开放让企业有了更大的自主权

　　创业精神正式被提出来，是在90年代。1995年张瑞敏写过一篇很短的文章，就是《海尔只有创业没有守业》，他站在中国企业与全球企业竞争的角度，提出了海尔变革的迫切性与必要性。其中双创精神就是从“1”扩展到“N”，目标是要做大做强，再延伸到其他。

　　十九大报告中也指出“要激发和保护企业家精神，鼓励更多社会主体投身创新创业”。而对于改革开放共同体的理解，张瑞敏更喜欢归结到“企业家精神”上。他认为互联网时代的企业家精神，就是能否创造一个不断涌现的“创业家生态圈”，未来的企业家精神“并不是意味着你本身具有那种精神，而是你可以让所有人都可以拥有这个精神”。

　　数据显示，在中国企业法人数量中，民营企业占90%以上，民营企业对我国GDP贡献率高达60%以上，提供了80%的城镇就业岗位，来自民营企业的税收占比超过50%。时至今日，民营经济已经由从前国有经济的“有益补充”，壮大为中国经济的“半壁江山”。

　　到了互联网这一阶段，张瑞敏觉得中国企业反而可以跑到另外一些国际大公司前面，把弯道超车变成换道超车。“比如他们原来的资产在今天来讲可能都是负债，而我们在某种意义上可以轻装上阵。”张瑞敏解释，尤其是在互联网或者物联网这一赛道上，大家都是重新起跑，大公司可能会更麻烦。“改革开放四十年变化就在这里，这才是最有价值的，倒不是简单的我的量比你的量大多少，生产比你大多少等等，那些只是外在表现。”

　　刘步尘也表示，相比以往，家电行业在最近10年的变化尤为明显。一方面从市场布局来看，很多主流家电企业开始迈向国际市场，像TCL的彩电走向美国、格力的空调卖到巴西等等。而海尔是所有家电企业里在海外市场表现最好的一家，在德国卖的价格同其本土著名家电品牌美乐价格相近，但销量却仍在上涨。“德国是著名的工业大国，海尔能在德国跟本土品牌竞争，也说明其实力过硬。”刘步尘解释道，另一方面从产品本身来看，目前在智能电视领域中国已经做到最好，而很多国家还没有互联网电视，电视仍旧不能联网。

　　随着家电企业规模的迅速壮大，在盈利方面也有了很好的变化。2017年海尔集团营业额实现2419亿元，同比增长20%，全球利税总额首次突破300亿，其中全球经营利润增幅达41%。

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　　从追随者到引领者

　　过去的变化有路可循，中国企业可以学习美国和日本，而在互联网时代，则没有路标。哪怕是依靠互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循了传统企业的管理经验。2005年，张瑞敏首次提出“人单合一”管理模式，即“人”是员工，“单”是用户，“合一”就是把员工和用户连到一起。在这个模式下，管理者不需要知道一个员工的能量有多大，只需要创造一个平台让其发挥，而不是在自己的管辖下。理念没有错，但在科层制度的束缚下，创新又谈何容易。而张瑞敏此时要做的，就是砸掉禁锢企业的科层制度。

　　就在纳斯达克崩盘、西方互联网经济被重新洗牌、国内互联网风景独好时，张瑞敏将海尔的变革纵深化，由此海尔变成了一个网络化组织的创业平台，这个平台上只有平台主、小微主和创客，而每个员工都是一名创客，员工可以自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主。张瑞敏希望每一个员工都能成为一个CEO，但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，就会遭到淘汰。

　　在张瑞敏的计划中，他想把海尔变成一个生态企业或者生态组织。“现在国际很多学者都认为企业一定会消亡，但组织不会消亡。”张瑞敏说，所有企业就像电脑一样，都是互联网的一个节点，但如果一台电脑不连到互联网上，就什么都不是，连上了就无所不能了。

　　他认为，在互联网时代，用户与企业的关系正在发生改变：第一个改变就是企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。第二个改变是去中心化。互联网时代每个人都是中心，没有中心，没有领导，因此科层制也需要被改变。第三个改变是分布式管理，全球的资源，企业都可以利用，全球就是企业的人力资源部。

　　虽然“人单合一”的本质是让每一个人发挥他自己的价值，只不过，这一套由中国传统文化衍生出来的传统哲学是否也适用于西方企业呢？美国有着全世界最厉害的线性管理，但要把线性管理变成非线性管理并不容易。举一个通俗的例子，如果一栋大楼里面的房间有问题，需要改一改装修，大家认为这没有问题。如果这一栋大楼基础结构不行，要推倒重来，那所有人都会觉得这是不可能的事儿。2016年，海尔并购GEA后，也将“人单合一”模式挪了过去，而两年之后，这家企业不仅接受了人单合一的模式，也成为了美国大企业里唯一一个打破层级制，采用自主管理的创业团队。

　　“从组织上来讲，他们将企业的一个串联结构变成一个并联结构。就是将传统的研发、制造、销售等部门，把他们变成一个面对用户的并联组织。以至于用户提出要求，员工马上就可以进行回应，24小时之内决策，这就体现了并联组织。”话虽如此，可张瑞敏也觉得说起来简单做起来非常难，“这本质上就是从经典管理的线性管理改变为非线性管理。线性管理可以完全按照我自己的想法，一步步的推进。但是非线性管理是根据用户，用户要什么，我马上要改变什么。这就是非线性管理，其实非常困难。”

　　2017年海尔并购GE后的第一年，GEA的增幅是行业增幅的1.5倍，达到过去十年来最好的业绩；2018年1〜8月，GEA仍在美国家电市场下滑的情况下，实现收入逆势增长11%。“所以，我们很有可能产生突破，就是我们中国企业在管理上从原来的学习模仿变为引领世界的管理潮流。”张瑞敏说。

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