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太言太语
对于早期市场的创业者而言，销售的真谛并不是通过说服别人，把自己的产品卖出去，而是找出那些真正渴望你的产品、与你有共同愿景的客户。
今天分享的是知名投资机构 a16z 普通合伙人 Martin Casado 的最新文章，作者围绕“早期市场如何做销售？”，“初创公司如何从追求「产品-市场匹配」？”，“技术创始人除了销售基本原则，还需要哪些思维才能顺利建立销售流程？”等问题给出合理建议。
对于需要重新整理销售的新兴领域初始创业者，这些建议无疑雪中送炭。
作者 | Martin Casado
来源 | 光涧实验室（lightstream0）
早期市场的创业者，所面临的最大挑战，也许就是从做出产品到销售出去——尤其是形成可重复的销售模式。偶尔，也有一些产品，一经推出就吸引到海量市场关注度和潮水般的订单咨询。然而，这样的情景非常罕见，这样的场景会让人觉得产品本身就能自下而上被接受，所以不需要销售。这是很容易犯的错误。绝大部分情况下，在一个新兴的市场领域发布的新产品，都会以沉闷的方式起步，公司创始人需要知道如何把产品销售出去。
对于「产品-市场匹配」之前和「产品-市场匹配」之后阶段的创业公司，我已经写过很多常见建议，来讲述其中的区别，包括如何从「噪音」中分解出「信号」，以及创造一个新领域时产品营销的重要性。但是，谈到早期市场如何做销售，初创公司如何从追求「产品-市场匹配」，到围绕可重复的销售模式组建销售团队？我的同事 Peter Levine 分享过一个必看的内容：「技术创始人该知道的销售基本原则」。但是除了基本原则，创始人还需要哪些思维，才能顺利建立销售流程，避免常见陷阱？
我曾是一家技术公司的创始人，这家公司的产品线现在年产值超过 10 亿美金，我还是这家公司的董事会成员。下面的一些思维上的里程碑——包括应避免的误解和经验法则——是我从上述经历中获得的。
01
重新定义你所认为的「销售」这个词
「销售」一词带有一种暗示（通常是消极的），你是在说服别人购买他们可能需要，也可能不需要的东西。因此，早期科技创业公司的创始人，非常热衷于招聘那些特别擅长推销的销售人员，认为客户难以抵抗那些推销高手的魅力。
但是，销售员应该做的，并不是把东西卖给任何一个能被你说服的人。甚至，也不是把东西卖给那些觉得你做的事情是好主意且愿意付费的人。在早期市场，销售的真谛是找到那些对你的产品足够渴望的少数客户，只有这样的客户，才有足够的内部动力与创业公司展开合作，冒着可能会出现各种小毛病的风险，把一个尚未被证明的产品投入生产。这意味着，该客户在战略上与创业公司及其产品的愿景是一致的。因为这是个复杂的讨论，涉及到公司的气质、产品要进入的技术阶段、产品的技术基础以及公司在行业中的战略位置和愿景，所以通常在早期阶段，只有公司的创始人和管理者能够真正理解。
这种对「销售」的心态，对早期阶段的创业公司非常关键。因为销售是决定一家创业公司能否达到「产品-市场匹配」的决定性因素，所以它应该与产品设计、产品发布和反馈循环过程紧密结合在一起。如果作为产品负责人或公司管理者的你，不能把产品卖出去，那么就没有人能（如果有人能，那么他很有可能以错误的理由卖给了错误的人，这样未来会出现问题）。
02
第一个销售员要做的并不是推销产品
显然，公司创始人和管理者必须能够卖出产品——这是我的经验法则之一。即使他们不会议价（很多人都知道，我自己就不擅长），或者不知道怎么使用销售流程。但是如果教给他使用，他还是不能说服客户，那么我就会需要好好审核一下这个产品、市场和客户是不是存在问题。
换句话说，不要假设问题出在缺乏销售高手。
这引出一个老问题，关于第一个销售员的招聘。我比较倾向于，第一个销售员要招聘厉害的高级销售专员，他足够专业，可以搞定一项交易。通常，好的「第一个销售员」有能力把真正需要产品的人带到你面前：他会「逆向工程」客户公司的组织架构图；他找到客户公司中与自己产品相关的战略举措；他会在客户公司财务报表中找出预算和该花钱的地方。他甚至会帮助进行议价和引导采购流程，但他通常不负责「推销」——这是创始人的工作。
我曾经听过，一些创始人经常感叹，他们的销售代表「不太懂技术」。但是销售代表本来就不需要懂技术。早期市场的销售代表应该能够做到这些：
1）找到符合要求的客户和交易机会（理解是否有真的机会）；
2）找到预算（记住，早期市场可能没有明确的预算限制比例）；
3）了解目标组织的架构（弄清楚谁能做关键决定、谁是利益相关者）；
4）在恰当的时间寻求增援（创始人、产品经理等）；
5）引导采购和定价。
早期市场的销售代表和成熟市场的销售代表，区别在哪里？成熟市场的销售员，通常可以利用已有的关系搞定一个交易。但是，考虑到资源有限，在早期市场你最不该做的，就是把产品卖给错误的客户——那些不重视产品价值的人。他们最终会流失掉，而且你还会为自己发出错误的市场信号。达到「产品-市场匹配」之前的创业公司，如果通过花钱购买的方式增加客户基数将是危险的，因为你通常不知道真正的初始客户会是谁。
03
销售工程师要会推销（以及人员黄金比例1:1）
除了要招聘具备以上资质的早期市场销售员，我还建议为每个销售员配一名销售工程师。这是建立销售团队的时候，扩展技术人员占比的主要方式之一。对于非技术产品和已经非常流行的开源产品来说，你也许不需要以 1:1 的比例为每个客户经理配一位销售工程师（也不应该把普通销售员当成销售工程师来用）。但是在早期市场销售中，我倾向于在销售工程师职位上放开投资，然后逐步降低每个销售员所配备的销售工程师的比例。
所以，销售工程师是做什么的？可以这样理解，客户代表就像是销售员的指挥官，通常有很多技术诀窍（know-how）是公司创始人不具备的（采购、谈判、议价等），销售工程师负责客户到「技术结束」（technical close）阶段。这意味着，他们要真正会推销。
即使，他们不用写很多代码（会写一点），销售工程师应该很懂技术。很多跟我一起共事的销售工程师，对于要出售的产品和如何使用产品的理解，比开发产品的工程师更有深度和广度！销售工程师也应该擅长与客户沟通，这意味着他们不仅待人友好，而且对市场格局有敏锐的理解，清楚不同竞品的区别。
04
销售支持和销售本身一样重要
招聘到最初的几个销售员和销售工程师之后，确保你也有个厉害的产品营销人员。为什么？因为产品营销负责销售支持，也就是，武装起销售团队，为他们提供材料帮助他们销售。
销售员的「勾搭简报」（Pitch Deck）——包含为什么应该买你的产品，以及为什么现在该买这个产品的理由——通常由创始人制作第一版，但会在上百次会议上不断被完善（被客户代表和销售工程师）。但 「勾搭简报」都是含蓄的、暗示型的知识，对于扩大销售规模用处不大。这是产品营销有用武之地的时候：他们负责把广泛的理由浓缩为简单的话术，不断强调产品的定位。越早将产品营销人员纳入其中，他们在理清产品定位和销售衍生品的时候，就能获得越多上下文，这是掌控销售团队讨论内容的主要方式，也是确保每个人都在把相同的东西销售给适合的人的主要方式。
太多人实际上没有从事真正的销售工作吗？对于早期市场的销售，我建议保持相对轻型的团队配置——2~5 个销售员，2~5 个销售工程师——直到你真的找到了可重复的销售模式。虽然，人们总是会被迅速扩张到不同的地域，以及不同的垂直领域的想法吸引，但我会抵御这种冲动（除非有强劲的市场自然增长拉动），直到雇佣了一个厉害的销售高管，可以帮你决定这些方向。
05
所以，何时引入销售副总裁
在公司还没有搞定任何一个交易之前，创业公司就迫不及待地招聘一个负责销售的高管，让他把大部分时间花在 Salesforce 的设置以及实施达到预期规模才需要的流程，这是一种常见的现象。当这个过早引入的高管离开（几乎肯定会的），公司就会遭遇巨大的挫折，不仅浪费时间和机会，而且有损公司文化。因为生存压力下的销售团队是公司最大的破坏力量之一：他们会推销公司还没做的产品；他们会迫使产品经理和工程师加快或实施那些「只要有这个功能就能搞定交易」的功能；他们会把产品卖给那些并不是真的需要产品的客户。
别过早引入负责销售的副总裁。教科书式的答案就是，当 80% 的销售员达到他们目标销售额的 3 倍的时候，就是需要扩展销售团队的时候。然而，这个答案是假设你的销售员能够最大化合同的价值，以及假设你有足够的客户队列（Pipeline）来补充流失的交易。早期市场的销售通常需要几年时间才能达到这种规律性。
所以，我建议，只要你的销售员们一直有业绩，你就应该引入销售主管。当他们能达成真正的交易，维护真正的客户队列，而且理想情况下，也在形成一种可重复的销售模型（类似的买家达成类似的交易案例），这就是该扩大规模的信号了。
一个厉害的销售副总裁，擅长实施这样的流程和建立团队。他们也擅长把销售流程带入下一个阶段：最大化合同的价值、管理客户队列以及指导何时扩展到新地区。有些负责销售的主管，既能直接驱动销售团队，又能扩大团队，但我的经验是，这样的人很少见。所以，除非你已经见证了他这项能力（或者指导有人见证过），否则你应该等有了一些不错的销售员之后，再去雇佣厉害的主管。反过来的情况，就是先招聘厉害的高管也很常见，但很少能成功。
最重要的是，销售应该从创始人开始。再强调一遍：如果创始人卖不动产品（或者不能说服客户让他们想要购买），那么其他人也不可能卖得动。
同样的情况，如果你自己不能建立一个能销售产品的团队，那么外包给别人也不能，不管是技术合伙人，OEM，集成商还是经销商。对于成熟的公司而言，他们都是有效的产品销售路径，但是（在早期市场）不要指望别人替代你弄懂如何把产品卖出去。
原文：https://a16z.com/2018/10/19/when-sales-isnt-just-selling-advice-for-founders-in-early-markets/
标题：When Sales Isn’t Just Selling: Advice for Founders in Early Markets
作者：Martin Casado， Andreessen Horowitz 普通合伙人
翻译：光涧实验室（lightstream0）
版权：本文经授权翻译，转载文章请保留版权信息。
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发表于 2018-12-23 12:11:55
