95%的人认为自己有自知之明，真的如此吗？

Sanda

　　自知之明是指对自己以及自己在他人眼中的形象有着正确的认识。拥有自知之明对自己的职场表现、职业生涯以及领导能力都有着非常重要的作用。但是在今天的职场中，自知之明却非常稀缺。我们在近五年的研究中发现，95%的人认为自己有自知之明，但是事实上却只有10%到15%的人真正做到了。

　　在职场中，我们随处都能看到缺乏自知之明的同事，尽管他们曾经事业上很成功或者有着过硬的资质证书甚至有无可挑剔的智力，但是依旧对自己将要遇到的有些事情缺乏觉察力。我们在对美国不同行业的467名工人的一项调查中发现，99%的人认为自己身边至少有一位没有自知之明的同事，近50%的人认为身边至少有四位这样的同事。工作中，我们最经常遇到的冒犯者就是同事（73%的受访者说冒犯者来自身边缺少自知之明的同事，33%的受访者说冒犯者来自自己的下属，32%的人说来自老板，16%的人说来自客户）。

　　同事没有自知之明带来的后果不仅仅是让人沮丧，更有可能给团队带来麻烦，减少一半的成功机会。我们的研究表明，与没有自知之明的同事一起工作会增加压力，降低工作积极性，更有甚者有人会想辞职不干。

　　所以，面对这种情况我们该如何解决呢？有可能帮助那些缺少自知之明的人认识到这种情况吗？如果不能，又该如何最大限度地降低他带来的危害呢？

　　首先明白问题所在

　　并非所有行为不好的同事都是因为缺乏自知之明，也不是所有这样的人都可以去帮助。我们首先要问问自己：背后的原因是什么？

　　当我们和某人一起工作有困难时，不一定是因为他们缺乏自知之明，有可能是因为上下级的关系，或者交流方式不恰当，或者是缺乏信任等等。

　　判定一个人是否真的缺乏自知之明，还要从他身边人的感受来判断。通常来说面对一个无自知之明的人，除了你之外，其他人也有和你一样的看法。说具体点就是他们通常都有这些行为：

　　不愿听取、不愿接受批评性的意见；

　　不理解他人，无法站在他人角度看问题；

　　不能洞悉他人，难以将他们的信息准确地传达他人；

　　夸大自己的付出和表现；

　　不知不觉就伤害到了他人；

　　把成功归于自己，失败归于他人；

　　怀疑他人的目的。

　　不同于无自知之明的人，有些难以相处的同事，比如办公室里的某些混蛋，他们明明知道自己很混蛋，但是却依旧我行我素，不愿意改变。

　　我曾经认识这样一位首席执行官，以羞辱团队成员而闻名。只要团队成员的做法没令他满意，他便采取羞辱的方式对待他们。当问及他为何采取如此做法时，他解释的理由却是——“害怕是最好的管理方式。只有他们怕你，才会把工作干好。”（当然，他的这种方法是不可取的，很快他的上司因为不赞同他的做法而解雇了他。）

　　无自知之明和不在乎自知之明最大的不同点是想法。无自知之明的人实际上是很想和他人合作以取得成效，但是没有意识到自己的行为正适得其反。而不在乎的人则对他们的行为很理直气壮。无自知之明的人不会意识到自己正在大肆炫耀自己。

　　如何帮助无自知之明的人

　　一旦你确定了某个人缺乏自知之明，那么就要好好考量一下能不能帮助他。如果他很想改变自己的想法，或者他乐意接受过批评性意见，这些方面都能判定是否值得去帮助他们。

　　虽然是这样，胜算也有可能不大。我们的研究表明，70%无自知之明的人试着提高自己，但是只有30%的人取得了成功。那些不改变自己的人也只有21%的人表示对自己的决定感到后悔。所以，在你决定帮助他们之前，先问问自己：我值得这么做吗？

　　很多受访者说他们不想帮助那些没有自知之明的人，最主要的原因是认为自己不善于沟通。帮助一个无自知之明的人，需要给他们提供良好的、具有建设性的意见。

　　第二个原因就是风险太大。那些愿意打开心扉接受批评意见的人，必须信任别人，从心底相信别人是一心为他们好。

　　所以在帮助他们之前，仔细想想你们之间的关系：以前你是否曾经竭尽全力地帮助过或者支持过他。你是否确定你的意见可以帮助他变得更好，而不是被他解读成你有其他的目的和动机。也可以想一想有没有比你更合适的人去帮助他，还要想想你能不能接受最坏的打算。

　　一位受访者表示不愿帮助是怕一不小心惹他们生气，结果自己很尴尬，要不就是遭到不理不睬，要不就是被责骂一顿。更有甚者升职可能会遭到限制（比如不得不辞职，同事间不和睦，被老板炒鱿鱼等）。

　　权力差异也是因素之一。无自知之明的老板对员工的工作满意度、工作能力和福利都有相当不利的影响，但是因为他手中的权力，直言是要冒很大风险的。相反，帮助同事的风险就低很多了，可以直接提出。（事实上，如果自己的员工无自知之明的话，理论上来说，帮助他们是你分内的事。）但是不管你们之间是怎样的级别关系，都必须准备好接受最坏的结果。

　　如果你相信自己一定能帮到他，那么采用哪种方式才最好呢？我们能提供很有用的方法，然而还是有三方面需要强调的：

　　首先，亲自和他们谈（研究表明发邮件的方式成功率只有30%）。其次，循序渐进地说，不要单刀直入。如果可能的话，等到你的同事自己意识到了问题，已经表现情绪时再提出来。第三，在他们愿意的情况下，观察他们的具体行为以及明白这些行为如何限制了他们的提高。

　　如果他们不想改变又该怎么办呢？

　　当你想帮却帮不了那些人时，你也很容易感到无望。不过虽然你不能把自己的观点灌输给他们，还是可以将他们造成的影响最小化。

　　用正念重塑他们的行为。时下正流行的正念练习对无自知之明的人非常有效。

　　对于无自知之明的人，需要注意的是不要因为他们而把自己卷入到了负面情绪之中。如果我不幸遇到了一个这样的老板时，我首先采取的是“背景笑声法”。假如有一天我和这样的人偶遇后，我会回想起我小时候喜爱看的电视节目《玛丽·泰勒·摩尔秀》。玛丽的老板卢·格兰特是个性格暴戾的人。心情好的时候他爱生气，心情不好的时候就更是各种谩骂。但是因为他的恶语加入了事先录制好的笑声效果，整个场景就变得非常搞笑了。所以我决定下次我老板再出言不逊时，我也想像他的语言背后有笑声效果。我经常好奇这种方法会对老板产生多少伤害。

　　发掘他们的人性。虽然他们没有自知之明，但他们首先都是人类，这一点我们经常忘记。我们必须时刻记住这点，别等到他们行为失控时才想起这点。事实上，他们的行为是在做最后挣扎的表现。我们要采用同情的心态来看待而不必做出判断。

　　研究发现，磨砺我们的同情心有助于我们在面对难缠的人和状况时保持冷静。正如管理学教授Hooria Jazaieri 所指出的：“当我们对某人有不好的想法时，这其中就包含了消极的结果。”同情心能让我们不去计较他们的行为。

　　做好长远的打算。如果你已经正在帮助一些缺乏自知之明的人，记住最重要的一点，那就是他现在的表现不好并不代表着以后他们也不会改变。有时无自知之明需要多次指出才有效果。正如我们的研究对象说的：“有时只有撞了南墙才会回头。”

　　虽然提高自知之明需要勇气、承诺和谦虚，但是只要你选择去提高自己的自我意识，就一定能取得成功。

　　塔莎.欧里希　　|文

　　塔莎.欧里希是一名哲学博士，组织心理学家，《纽约时报》畅销书作家。

　　阿丫丫 | 译　　周强 | 校　　

　　《哈佛商业评论》

　　编辑｜周强qiangzhou@hbrchina.org

　　公众号ID：hbrchinese

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