控制不是管理者应该做的事，放手才是

Sanda

　　至少是从“科学管理之父”费雷德里克·泰勒的时代开始，控制一直就是公司的核心：控制成本，控制价格，控制投资，尤其是控制员工。

　　控制就像是管理者应该做的事：制定目标，检查员工对各项程序是否遵守，指示方向，规划公司的未来。控制看起来非常重要，当你做老板的时候更是如此。

　　事实表明，控制不仅不是最重要的，还会带来沉重的代价，很多代价一直隐藏在显而易见的地方。控制之外其实还存在另外一种出路。这并非不切实际的空想，而是一个真实并且行之有效的方法。几十年来，该方法为世界各地的公司以不同的程度所运用。尤其是在法国，该方法正以一场运动的形式上演。像米其林和家乐福这样的大公司正对他们的控制结构提出疑问，并从改变控制结构中看到了实效。

　　这个方法目前还没有一个正式的名字，因为恰当地说，它确实还没有一个权威的解释。这个方法的准则就像地下刊物那样在商业领袖间传播。但是，最近它开始走入公众的视线。我们称之为企业解放。

　　这个理念可以用一种简单的方式予以陈述：企业解放给了员工充分的自由与责任去采取行动，并且这些行动是员工——而非他们的管理者——认为最有利于公司的行动。这并不意味着公司没有受到管理。相反，据我们的观察，100家被解放的企业通过具体实践给出了截然不同的结论。

　　举个例子，在被解放的企业，每天早上管理者会询问团队是否面临一些问题，这也许听起来稀松平常，但这里出现了第一个改变：当团队向其提出一个问题，管理者不会直接提供解决方案。恰恰相反的是，管理者会让员工找到自己的方案——在确保管理者目前做的事不会成为绊脚石的前提下。

　　当有新项目的时候，管理者不会去制定完成项目的计划。反之，管理者会让团队来制定计划。在做这些决定的时候，管理者完成了两件很重要的事。管理者置身于为团队服务的位置，而不是以监督者的角色居于员工之上，这反过来会直接影响团队的行为：员工得到了解放，能够自由采取行动，而不是消极等待来自上级领导的指示。

　　迪卡侬是一家拥有80000名员工的运动器材零售商，企业解放在这里受到总裁的大力支持。但是，因为企业解放只是一个理念，而非一个模型，总裁给予迪卡侬每个业务板块的总监一定自由度来共同创建独特的基于自由的企业环境。例如，迪卡侬最大仓库之一的总监曾让150名员工决定他们自己想负责的领域。之后他让员工来改变那些他们认为那个领域里妨碍他们尽其所能的企业问题。管理者转变成为服务于整个团队的教练角色，弱化了自己的权威。于是，如今所有的仓库团队都由自己管理订单，一些团队还设置了自己的工作计划。

　　企业解放的成果是显著的。当迪卡侬提出这个理念的时候，它已经是一家领先的私营跨国公司，2013年总收入为91.1亿美元。截止到2017年，迪卡侬的全球总收入已经逐渐增长至127.9亿美元。2017和2018年，迪卡侬在法国被评为最适宜工作的公司。

　　米其林是全球轮胎生产巨头，它拥有114000名员工。它也已经开始了一场企业解放运动。在一家米其林德国工厂里，团队自主管理大多数的活动，管理者已经转变为没有权威的教练角色。员工设立自己的工作计划和假期，设计和监督自己的绩效指标，自己完成机器维护等。在这个相对成熟的行业里，米其林已是一家大型公司，但自从2015年以来，米其林仍然成功将其自由现金流量提高近两倍，2015年的自由现金流量为8.33亿欧元，2017年则增长至15.09亿欧元（17.5亿美元）。2018年，米其林被评为美国最佳大企业。

　　人类有一些普遍的心理需求：真正被平等对待的需求，个体成长的需求和自我导向的需求。每种需求都会被传统的命令-控制式管理所否定。也许解放企业最大的好处就是创造一个满足这些普遍需求的环境。

　　如前文所述，虽然迪卡侬和米其林在企业解放这场游戏中还是新手，但是这个现象已悄然持续了超过半个世纪。我们研究过的所有基于自由的老牌公司，比如戈尔公司，太阳动力，联合服务汽车协会，科德图文和艾迪奥，都已经在行业顶部竞争了超过二十年。但是解放传统公司不是一件简单的事情。一些管理者可以很快地转变为服务整个团队的领导角色，有些管理者则需要培训来学习必要的技能以避免命令员工。他们要倾听员工的意见，满足员工对信任、成长和自我导向的需求。在某些情况下，自我或是根深蒂固的自上而下的控制会起阻碍作用，这时只依靠培训可能是不够的。

　　我们已经研究了几十个不同规模、不同行业的公司里所发生的这类变化。如果你正在管理公司或者打算管理公司的话，这里有一些可行方法能助你快速建立起基于自由的公司。

　　建立自由团队的5个步骤

　　警惕过于自我。如果你一直都是那个拥有“最佳方法”的人，员工不会相信你会信任他们的才能。

　　打造共同愿景。在一个自由的公司，员工拥有自行决定权，共同愿景便显得非常重要。有能力的人不需要被告知如何完成工作，但当你让他们获得自由时，他们需要知道为什么他们要做手头上的事——这样他们就可以完成得更好。

　　创建尊重的氛围。在这个环境中，大多数的管理者会通过他们的行为表现出对员工的尊重和信任。

　　询问团队目前有什么困难。即是否有任何因素在阻碍员工发挥才能、限制他们的成长、影响他们的自我导向。如果确有其事，让员工将其重新设计。尊重的氛围会激发团队设立工作计划和自己招聘员工的意愿，这些都会影响公司的组织流程。

　　成为团队的守护者。当团队承担起更多责任并且依靠自己做出更多决定的时候，留给各级管理者的责任和决定就会变少。接受这个事实的管理者将会忙于服务他们的团队，同时避免使用他们的权威。

　　卡尼、布莱、艾萨克·盖茨 |文卡尼是美国无线科技公司的一名企业通信高级副总裁。布莱恩是华尔街日报的编委会成员，也是华尔街日报欧洲版的社论编辑。艾萨克·盖茨是ESCP欧洲商学院法国巴黎校区的领导与创新教授。刘静珊 |译　　周强|校

　　《哈佛商业评论·企业管理》

　　编辑｜周强qiangzhou@hbrchina.org

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