|
|
小佛爷说
拉姆•查兰管理实践奖是一个非营利评选奖项，代表着中国管理实践的至高荣誉。此奖项由《哈佛商业评论》中文版主办，秉承客观、完整、科学、及时的原则由管理专家投票产生。该奖项旨在表彰在中国的管理实践中具有创新和借鉴贡献的企业高管，搭建学习管理实践经验的平台。2018年度奖项评选已经结束，我们将在未来一段时间陆续展播其中部分优秀案例，与读者共同分享企业管理者的实践与经验。
本届拉姆•查兰管理实践奖的“全程特约”合作伙伴是宜信财富。公司创始人、CEO唐宁先生把推动和支持本奖项落地中国的行为称为一次重要的“学习和分享”，也希望能够通过本奖项帮助更多的中国管理者提升管理实践水平，以实际行动推动双创的践行和落地。
拉姆查兰管理实践奖优秀案例展播
智能时代变化迅速，组织边界日渐模糊，以创新驱动的互联网公司小米为适应新环境，将企业的人才管理体系不断升级，通过建立MI-HR智能平台，用技术和数据驱动人才管理工作方方面面的决策。
人工智能推动着新的一波技术革命，宣告着智能时代的到来。小米在这一浪潮中已经早早布局，目前小米手机所搭载的系统全球的激活量突破了3亿人，云服务产品目前存储的大数据量已经超过200PB，小米生态云则覆盖基础层、平台层和应用层，连接了大量的智能生态云服务。业务上，智能时代下的产物——云服务支撑小米IoT成为全球最大智能硬件IoT平台。
作为以创新为驱动的互联网公司，小米的HR团队也一直在思考如何才能打造适应智能时代的企业人才生态环境，如何打造智能化的人才供应链、人才学习发展链和员工服务链以及合理的薪酬绩政策。小米的MI-HR智能平台（MI-HR intelligent platform，以下简称MI-HRIP）也在伴随公司8 年左右的发展历程中不断完善。从外部租用技术平台，到自主研发MI-HR智能平台（ MI-HR intelligent platform ）利用大数据助力战略与业务的改造，利用大数据挖掘的方式在人才和组织管理上为业务提供科学的决策支持，并且建立从员工“生活、学习、工作、发展”的完整服务生态圈。
同时，小米的HR团队正在经历从三驾马车到无边界HR组织。传统HRCOE和HRBP组织内、外分得很清楚，在扁平化管理的小米，组织的边界越来越模糊。HR的组织既不僵化，也不顽固，而是富有灵活组合的想象力。
高效高质低成本的HR共享服务
作为一家高速发展的创新型互联网企业，随着公司业务的快速拓展和员工人数的飞速增长，小米的HR部门逐渐意识到，仅仅是将内部资源共享整合远远不能满足员工及管理者的需求，亦不足以支持业务的飞速发展和频繁的组织变动。因此，小米需要借助新工具的力量来提升运营管理效率，并在提供标准化、高质量服务的基础之上，为业务提供有价值的决策参考。我们依托现有HR系统多次开发完成了目前集员工/经理自助/绩效人才管理、数据存储和调用于一体的HR管理平台工具HRSSC（人力资源共享服务中心）。
HRSSC的成立会为企业承担重复性、事务性的基础工作，可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程，使小米HR能够实现战略聚焦，让人力资源管理逐步完成从事务性工作处理向支持企业战略落地的目标转变。员工可以通过PC端或移动端系统轻松、便捷地完成休假申请与查询、薪资查询、政策咨询、业务办理预约与状态查询、流程发起与审批等操作，实现集中、标准化服务，并提升服务质量和员工满意度，形成智能云网络自助系统服务体系。公司管理者也可以借助系统强大的绩效人才功能模块高效的完成人才甄别，绩效管理。
图1：员工/经理自助PC端界面
图2：员工自助移动端界面
考虑到国内员工更加习惯于“面对面”而非“自助式”的服务，HRSSC同时也在不断地提升人工智能机器人“小爱”自助服务功能。另一方面，SSC作为HR标准服务的提供者，也是HR数据的收集者。储存在云端的数据信息可以随时调用出来，而SSC要做的就是让这些数据“开口说话”。借助HR管理平台另一强大的数据功能，通过对HR数据信息的统计分析，了解过去发生了什么或现在正在发生什么，从而诊断存在的问题及发生的原因，预测将来可能会发生什么，最终为企业提供科学的、可信赖的决策依据。
千人千面的自适应学习系统
作为一家员工平均年龄只有27岁，组织结构非常扁平的互联网公司，小米人喜欢去探索去发现，乐于接受新兴事物和新知识，在个人成长上求知欲也很强。2018年小米开始打造自己的云学习ELN平台，考虑到小米的企业和员工特点以及其他各方面因素，小米的ELN平台注重精品课程资源的打造、个性化的智能匹配和连贯的学习氛围。
图3：小米云学习ELN平台
根据不同的职能和岗位，每个员工的ELN界面推荐课程是不一样的。同时，为了保证课程品质，平台每月只会更新2-3门公开课，如果大家想提前解锁下一个月的课程，必须先将规定课程学习完毕，挣取相应积分，用积分去提前解锁课程。如果用户看到某一门课程特别好，想收藏，用于后续反复学习，也需要花费相应积分。甚至某一门课程特别受欢迎，学员很想参加线下课程，也需要花费相应积分进行众筹。利用智能模式下的学习解锁方式，学习云端的资源稀缺性更能刺激并保障每一位小米员工的学习需求。此外，定期的讲师答疑和分享，不够课程建立课程群组织相关活动，积分的相应奖励等等方式确保学习氛围的活跃和持续。正式上线后，ELN平台在公司内部员工覆盖率已达90%以上，每次课程留言讨论数达上百条。并且每个人的学习状态都可控可跟踪，培训成果清晰可见，真正做到让每一个人的需求都能得到“云”的回应。
图4：《正向赋能沟通》在线精品课
图片5：新任管理者专题自动推荐 / 图片6：限时积分课程包
小米百科挑战赛玩转企业文化
8年前，雷军和十几个人一起喝了一碗小米粥，一家叫小米的公司正式成立。小米一路走来披荆斩棘，有过艰辛，有过荣耀。在一路狂奔的过程中，小米始终坚持做“感动人心，价格厚道”的好产品，让全球每个人都能享受科技带来的美好生活；和用户交朋友、做用户心中最酷的公司……小米文化为外界津津乐道。依附于AI的创新模式，小米公司在对内的企业文化落地与传承上也逐渐发展出自己的一套方法论。
除了借助海报、电视、宣传栏等传统媒体的力量，小米文化宣传渠道更多地是依附于以互联网为核心的新媒体平台，比如微信公众号，比如公司内部数字化电视、短视频、直播、内部各大兴趣群和工作群等。搞专栏，推宣传，阵地战与游击战混合出击，赋予小米文化全新的呈现现方式。
与此同时，小米在发展过程中持续发展小米文化大使，主要聚焦三类人群：HRBP、管理者以及米粉群体，米粉群体包含内部员工也包含外部忠实用户。通过课程认证、共创会、分享会等方式抓典型、挖故事，不断解读和传播小米文化。
在活动方面，小米的心得是线上线下相结合，扩大覆盖面和影响力；充分理解人性，挖掘参与动机；寓教于乐，好玩有趣抓人。2018年7月，小米公司内部被一股线上答题热潮席卷，小米百科挑战赛实实在在火了一把，大家日常不是在答题就是在问“你今天答题了吗”。活动主要目标是通过结合人工智能色彩，用答题比拼的方式让大家在玩中知晓、理解并认同小米文化。小米百科挑战赛分为线上个人赛和线下团队赛。其中线上赛历时一周，最终有近万人参与，答题数达10万次。线下赛则涵盖公司11大部门，以部门为单位分成6支战队，吸引线上线下观看人数约达2.7万人。比赛最后环节，小爱同学更是化身出题官，献上一场别样的“人机大战”。
图7：小米百科挑战赛线上端
图8：小米百科挑战赛线下赛+线上直播
智能认知技术“聘之有道”
小米的业务边界在不断延展，新产品的孵化和现有产品的迭代让集团对于高质量人才的渴望日益强烈。考虑到TMT领域核心人才的白热化竞争，以及集团高并发的趋于同质化招聘需求，HR团队如何在单位时间内以最优的方式分配有限资源成了一大难题。创业之初，小米对于招聘团队就有较高的定位，不但负责人才的供给，同时承担着分析外部人才市场情况的职责，每位招聘者都具有极强的找资源能力及行业敏感度，基于这样的定位，团队形成了以职能为中心的矩阵式业务支撑体系。招聘者须全盘思考组织的人才战略，深耕垂域，持续输出高质量简历。这种模式下，资源实现了相对意义上的共享，流转效率更高，候选人每一轮面试都由不同的BU进行，通过后结合组织战略及候选人对项目的偏好，以更为市场化的方式对资源进行配置，最大程度上提升了offer转化率，保证集团整体的人才招募需求。
随之而来的问题是不同部门之间的人才引入周期逐步向两极分化，优质项目可能会吸走大部分流量，内部部门间争抢资源的情况时有发生。同时，由于大量面试偏重于考察知识+技能层面的能力水平，忽略了对动机，人格特质等方面的测评，导致了不同部门相同类别的职位的区分度不高。
为了解决这一难点，小米的HR部门通过人工智能云团队大数据能力的输出，扫描海量员工简历、历史面试通过的候选人简历、面试反馈信息、能力模型数据，再结合各部门各岗位的人才盘点结果、历史面试通过率、offer接受率等数据跑出了一套人岗匹配预测模型，在招聘中的具体应用。同时，系统会根据增量数据不断的学习修正模型，使得预测准确率不断的提升。用小米管培生为例，管培生在小米工作一年后，经过360测评、九宫格、文化价值观考察等一系列人才识别工具，系统分析绩优和绩平人员的素质项，建立小米管培生素质模型，帮助实现更精准的轮岗部门匹配，同时也为校招团队提供依据。
图片9：小米认知技术招聘示意图
智能时代人才管理的核心是以人才为中心，全面为人才的发展服务。小米作为一家快速成长的高科技互联网企业，人才需求涉及硬件、软件、互联网、销售、金融领域，人才结构以高知人群和80-90后为主体，其中本科以上员工占比71%，公司员工平均年龄27岁。这个群体更关注自己所在平台创造的价值，以及自身的发展前景。
因此， 小米正在打造一体化的人才管理体系，通过数据化的记录分析，可以随时提取人才在企业内的成长轨迹，如入职时的胜任状况，面试官对人才的顾虑（招聘反馈）；在职期间的表现、360评估结果；参加培训的反馈记录；岗位变动风险及继任准备度、个人发展潜力评估等，描绘出员工在小米的成长地图。另一方面，为了快速响应业务的人才需求为员工提供成长发展机会，小米也在按照管理职能和业务领域搭建横纵交错的人才池。
图10：小米LD+TD培养路径
小米的“MI-HRIP”的管理模式是顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”的时代特征的新模式，从公司、管理者、员工三个维度助力公司完成人才结构优化调整及人才合理流动这种相对复杂的操作。人力资源部借助“MI-HR智能平台”，随时随地、个性化地帮助管理者与员工掌握公司最新的人才政策与标准，匹配以相应的学习成长资源。每一位员工既是该智能平台的受益者，也是信息的贡献者。它颠覆了传统的组织管理模式，体现了信息平台化、用户个性化的未来发展方向，推动公司组织管理、薪酬管理的持续动态升级，实现公司、管理者、员工的多方共赢。
王小薇｜文 齐菁｜编辑
点击图片，报名参加《哈佛商业评论》中国年会·2018 |
|
发表于 2018-12-16 14:06:21