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砺石导言
《砺石人物》是砺石商业评论推出的固定专栏，每天为读者分享全球经济、商业与管理领域最具洞见的大家思想。本期人物是饿了么董事长兼创始人张旭豪，其在与元璟资本合伙人刘毅然的对话中介绍了饿了么在不同战略节点的用户增长打法。张旭豪表示，企业只有搭建出核心势能，才能建立起自己的模式。企业关注增长的同时解决掉基础架构和成本的问题，就能很快再上一个新的台阶。
张旭豪 | 文
36氪 | 来源
刘毅然：张旭豪，少数从校园走出来一次创业成功的代表，从红利到竞争，他创立的饿了么可以说在过去几年见证了中国整个互联网的发展史。大家今天看饿了么很光辉，如果回过头去看它的历史，同样也经历过初期一家一家敲门的过程。创业从0到1起步，有什么心路历程能跟我们分享一下？
张旭豪：这个过程中其实“精神”对于我们更重要。从0到1就像减肥一样，一个月下来数据好像没有起色，你就会觉得有点尴尬，并且感到疲劳。尤其是每年春节回家吃年夜饭，与五湖四海的学生形成对比的时候，自己会产生一种落差感，这些都会影响到你的创业进程。
我们的企业文化是“激情”，即使什么都不懂都没有关系，我们始终坚信，只要有激情、有学习的精神，即使走了歪路，最后也能到达终点。格拉德威尔有个“一万小时定律”，对于我们创始人而言，就是让整个团队时刻保持热情和激情，一万个小时这样走下去。
当时我们工资的计算方法很简单，学校门口的拉面是5块钱一碗，一天吃两顿，一个月300块钱就可以开干了。后来业务稍有起色，工资就从300块涨到了800块，大家可以吃得好一些。所以我觉得，很多创始人包括CEO早期，就是要帮助团队一起度过那一万个小时，并且对自己所做的事情要保持充分的热情和激情。
每个业务都有自己的特点，今天我们很难说可以找出一个统一的方式去解决，因而从0到1还得靠这种创业者的精神去支撑。
刘毅然：2008年那个时点，移动互联网还尚未普及，真正开始创业摸索那一两年还是比较漫长的，这期间是不是也趟过河，走过弯路？你对自己早期的速度满意么，觉得什么速度是合格的？还是说相对坦然，那个时间也许就应该静静等待市场成熟？
张旭豪：可能我和其他人不一样，我觉得创业就是一种生活，不觉得是弯路。没有增长就慢慢做，有增长就跟着增长走，也没有说一年要做到什么规模，两年要做到怎样。增长是靠市场来做推动的，一个人不能“瞎增长”，很多事情都是水到渠成。当时我们每天都和餐厅老板泡在一起，研究餐厅为什么拿不下来、有什么共性的问题，就是在这个过程中不断发现问题、解决问题。
以前有很多创业分享，每当被问及饿了么为什么发展这么慢，我就说我们还在调模式，我们团队就是这个样子，我们没有考虑一万家、十万家、一百万商家，只是去想怎么解决商户问题，一家一家去做。这使得我们拿着800块钱的工资搞了3年，也才搞了50家餐厅，但我们都乐在其中。
我觉得，创业的本质是对于需求的理解，投资的本质是对于预期的理解。创业者要做的就是发现用户的需求，涉及到增长的具体问题就可以交给团队，CEO就不必要再插手细节。
刘毅然：2014年夏天左右，美团发现外卖市场的潜力开始迅速铺向100个城市。那个时候饿了么已经6岁了，但只开了12个城市。那是一场不好打的硬仗，当然后来的结果证明是成功的。饿了么在这期间顶住压力，迅速跟上，发展到上百个城市。从1到100这个过程，饿了么经历的不仅是扩张，而且是一个面对强大竞争对手的扩张，怎么做到的？
张旭豪：团购那场战争帮助饿了么团队建立了全国性的网络，之后再做各种本地化服务就会很有优势。对于一线城市的创业者而言，关注二、三线城市的特点十分必要，一二线城市创业者往往会很局限于自己二十个城市，而忽略全国更广泛用户的需求。我认为全国有80~100个城市是非常核心的，创业公司都应该覆盖到；创业者可以透过这100个城市，去了解其他可覆盖到的一两千个城市的区别。尤其中部和西部地区、北方和南方地区之间，都存在很大的差异性。
至于如何从100人到10000人，关键在于创始人敢不敢做决定。有些创业者一想到一次性做200个城市，就会感到力不从心。但我觉得，最核心的问题是你决策的大方向对不对，如果这200个城市是你打胜仗的关键，那不妨放手一搏。很多时候，团队的能力就是靠打仗带起来的，如果错过了时机，将可能面临更大的损失甚至功归一篑。简而言之，做好决定最关键，至于能不能做到则是第二步要考虑的事。对于互联网行业来说，小而精的市场可能确实不太有优势，还是尽量去抢最大的市场。
再者，不断学习的能力十分重要，饿了么对于新技术新东西的锐度感知很强，这种技能在早期十分关键。打个比方，我们当年做产品知道有SAAS模式，我们就想怎么在业务里面把这个模式嵌进去来解决问题，当餐厅接到外卖订单以后，能够跟浏览器无缝连接，方便商户打印订单，当时只有谷歌有这种尝试。我们希望通过新的技术更高效的解决商户问题，这是我们一直愿意花精力去做的尝试。
另外一方面，资本也起到了很大的推动作用。2014年大家刚认识O2O外卖行业的时候，融资相对而言比较容易，只要资金充足，很多问题就不再是问题了。当你有很多钱的时候，可以迅速去扩张，这并不是难做的决定，难的是扩张过程中出现的很多系统性、结构性问题。
我很害怕看到很多报道说我们每天就忙着补贴，如果单纯只是补贴的话哪有这么忙。饿了么在大规模补贴的同时，就建立起了分级的动态定价结构，向用户传达出“我不是免费的商业模式”的理念，还完成了基础设施和物流系统的搭建。所以说，你要“会烧钱”。
这就是所谓的商业势能，大规模补贴后应该要建立起商业模式上的势能，只有搭建出这样核心势能，才能建立起自己的模式。它包含很多东西，基础设施建设、效率提升以及商业模式再造后，新的收费模式的变化和养成。企业关注增长同时解决掉基础架构和成本的问题，就能很快再上一个新的台阶。
刘毅然：对于创业公司而言，成长往往离不开融资，高速成长过程中如何把握融资节奏同样是重要的功课。饿了么是创业公司融资的一个小奇迹，罕见的同时包括了BATJ等诸多战略股东，以及诸多知名财务VC，这里有没有什么可以分享的经验？
张旭豪：饿了么一共融了接近20亿美金。我从创业的时候开始，就更偏向于拿美元基金，背后是一个很简单粗暴的逻辑——单纯觉得美国的高科技走得更快一些，也做出了很厉害的公司。事实上，饿了么在融资这件事上没有耗费太多精力，业务做好了钱自然就会来。业务做不扎实，后面就只能靠“story”，吹牛多累，还不如把业务数据化，交给投资人自己判断。
刘毅然：并不是所有创业者融资都比较一帆风顺的，从融资结构上，你一般剩下多少钱就出去融了，怎么控制这个节奏和投资人的选取？
张旭豪：一般留六个月，有时候融资的影响因素还特别多。困难永远都有，我觉得还是得把业务做扎实了，搞清楚哪些是核心指标，哪些是商业势能。这些东西讲明白了，再算18个月的钱，市场好的时候乘二或者加五，投资人自己会判断。另外作为CEO，D轮以前需要亲自见投资人，到了D轮以后CEO就不要出面了，要学会拒绝投资人，特别是越大的机构就越别去，就把数据拿给他们看。只要你数据扎实，投资人最终投的还是商业。
刘毅然：现在很多明星创业公司融资都过早出现了战略投资的影子，作为最早一波跟这么多家试水的公司，你有什么体会，与巨头共舞怎么平衡？怎么选择要与不要?这个心路历程对很多面临同样选择的创业者来说都是很好的提示作用。
张旭豪：体会就很刺激了，第一是越晚找战略投资越好，这是个很明确的事。另外，合作时需要明确自己做什么、不做什么，比如饿了么和阿里牵手是因为阿里本身不做外卖，可以把外卖业务交给我们来做；饿了么也不会耗费精力去做太多金融的事，因为金融不是我们的核心竞争力。与大众点评的合作也是类似，点评做外卖，饿了么就不会拿点评的钱；相反，饿了么的业务也都基于物流配送展开，不会去碰到店的业务。这样大家都有所为、有所不为，确立明确的共同目标后，未来的合作和发展才会更加顺利。
外在的力量我认为极致是30%，等他们帮到你50%以上，这个公司也就变成他的了。至于饿了么的成功，我觉得60%都是大势所趋，剩下的30%是聪明才智，最后的10%则是贵人相助。今天与过去相比，可能资金没有以前那么宽裕，前面所讲的大规模补贴的运营方式，在未来很长一段时间里都需要调整，更趋向于精细化的运营、注重于提高效率，这需要你在创业之初就去执行。
另外，一定要关心自己公司的现金流，做到对可用资金的心知肚明。因为有时候你的账上是应付账款，有一些是资金沉淀，你一定要知道可用的资金是多少，然后根据资金的宽裕程度去做策略应对。我觉得，能够支撑公司未来18~20个月的资金才算是充裕，只要能够活下去，就永远有机会站出来。
刘毅然：今天你还看好什么大势，互联网的线上红利是否还有机会？
张旭豪：这个时代越来越向寡头或者小寡头靠拢，一些资金充裕的创业公司相对而言，优势会更加明显。所以我觉得线上红利已经很少了，可能需要找到新的市场和新的模式。
我不认为未来用户方面还是纯粹增长的一套打法，CEO的工作不是研究增长模式的细节，更多的是发觉用户的潜在需求和当下的社会矛盾。解决了这些矛盾，自然就会带来用户增长，抛开需求单纯去谈增长就没有格局了。为什么抖音用户增长那么迅猛？背后代表了什么？就是当下年轻人想要表达自己的方式和方法。90后、00后甚至10后，都喜欢用个性的方式来表达自己，抖音正是抓住了这种社会需求。
简言之，创始人做的事情就是发现整个社会的核心矛盾，当你的矛盾挖掘得足够深刻、足够有共性，这就是一个巨大的机会。你总能找到行业内最顶尖的人，唯独发现金矿的能力是谁都取代不了的。
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发表于 2018-12-16 21:45:01