李书福的“美美与共”

Sanda

　　砺石导言

　　在李书福办公室的入口处挂着一幅他手写的字：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”。这是1990年80岁高龄的社会学家费孝通先生总结出的处理不同文化的16字箴言，李书福一直奉为圭臬。

　　张凯文　　| 作者

　　中国企业家俱乐部　　|　　来源

　　吉利的全球化梦想始于2001年，拿到首张中国民企“汽车准生证”的李书福就已为吉利规划了未来十年发展的全球化道路。在他脑海里，汽车行业就是一个全球布局的产业，他向团队明确提出：“吉利要研究和参与全球企业的并购，改变中国汽车工业的格局。”

　　2008年美国金融危机爆发，通用和克莱斯勒两大汽车公司破产重组，福特急于“断臂求生”，在福特抛出的阿斯顿马丁、捷豹路虎、沃尔沃汽车三个公司中，李书福坚定的看好沃尔沃，并几经周折将其收入囊中。

　　回顾并购前后发生的事情，吉利汽车集团副总裁杨学良说：“当时团队都觉得收购沃尔沃是不可能的事情，是‘过度的自卑导致了盲目的自信’，但事后来看，正是当时李书福的战略定力和坚定的意志力，为实现梦想付出全力的精神，让吉利获得了千载难逢的发展机遇，才有了今天的吉利。”

　　2017年，吉利控股集团营业收入2700多亿元人民币，全年总共销售了182万辆汽车，在全球拥有12万名员工，连续七年进入世界500强，在2018榜单中，名次上升到267位。

　　同时，吉利研发人员超过2万人，且在全球范围内有五个设计造型中心，五个工程研发中心，拥有大量的发明创新专利，全部产品拥有完整知识产权。那么，并购沃尔沃的8年间：

　　1、吉利是如何通过并购沃尔沃实现产业布局和核心能力的升华？

　　2、吉利如何在保持售价具有竞争力的同时实现规模化盈利？

　　3、驱动吉利走到今天的底层逻辑和经营哲学是什么？

　　2018年11月22日，在中国企业家俱乐部第43站理事互访活动上，李书福及杨学良就理事们关心的话题进行了分享和互动，大家对吉利并购沃尔沃的始末，之后的融合历程，以及吉利在当下和未来的发展规划有了较为深刻的理解。

　　11月29日，中国企业家俱乐部马来西亚商务考察团又来到位于马来西亚莎阿南的宝腾总部参访，宝腾汽车CEO李春荣博士向考察团团员介绍了宝腾在吉利入股之后的发展原则以及最新发展情况。作为吉利在东南亚布局的重要战略点，宝腾已成为吉利打造全球性公司的新样本。

　　1

　　放虎归山

　　2010年3月28日，吉利宣布成功并购沃尔沃，在所有人的目光聚焦在这次并购如何成功之时，李书福却在思考如何经营和管理好这家企业，并能与吉利形成协同效应。

　　事实上，在并购前，自20世纪90年代开始，沃尔沃汽车管理的独立性和创造性就受到了制约，战略上失去了主动权，进入发展瓶颈期，从而相继被宝马、奥迪和奔驰汽车品牌超越，1990年沃尔沃的销量是46.1万辆，还与三个豪华车品牌并驾齐驱，而到了2010年，沃尔沃的销量仅为33.5万辆，其他三个品牌则均在百万辆。

　　在1999年被福特收购之后，沃尔沃成为福特旗下八大汽车品牌之一，从沃尔沃的管理层结构来看，公司重要部门如财务和销售等的高管基本都来自美国。公司超过5000万美元的投资计划都必须通过福特董事会批准，沃尔沃汽车董事会形同虚设。

　　在金融危机之后，由于受“一个福特”战略的影响，沃尔沃的研发投入严重不足，导致沃尔沃自2002年后一直未能更新换代，的竞争力明显下降。

　　在李书福看来，公司治理结构是保证股东权利和沃尔沃稳定运行的法宝。他在收购成功后的第一件事就是要激活董事会和管理层，他形象的比喻说，这就是“放虎归山”，“必须要把老虎从笼子里放出来。如果把沃尔沃比喻成老虎，那我们必须先给它磨尖指甲，这非常重要，要不然它肯定活不了。”

　　2010年8月，沃尔沃重新组阁了董事会，该董事会不仅全球化，而且具有广泛的代表性，既包括了工会成员，也包括了不同国籍和不同专业背景的人才，甚至还考虑了性别平衡的因素。董事会任命斯蒂芬·雅克布作为公司新一任CEO。

　　在这位CEO的带领下，沃尔沃订立了新的战略，要把沃尔沃打造成为最具人文精神和进取精神的豪华车品牌，并且继承了沃尔沃的传统基因，安全、品质、环保和以人为本。

　　同时，重新组建中国市场，从原来规模不到100人的销售公司，转变为包含设计、研发、采购、制造、销售、市场和售后服务在内的完整价值链。不久，中国区的团队人数增加到近2000人。

　　为帮助中国区快速发展起来，CEO领导的管理团队提出了一个方案，施行“配对计划”，派遣瑞典沃尔沃团队成员入驻中国区办公，为期两年。这样，在短时间内，就把沃尔沃整套工厂体系、工厂IT系统、研发IT系统筹建起来。

　　事实证明，这一配对政策加速了沃尔沃中国的扩建步伐。而且在并购后三个月，中国的经销商发现，吉利管吉利，沃尔沃管沃尔沃，执行得很好，沃尔沃依然是瑞典人直接管理。品牌价值并没有被稀释。

　　在收购沃尔沃之初，吉利面临的最大质疑就是：第一，吉利会把沃尔沃的品牌价值稀释掉；第二，吉利难以成功整合沃尔沃，因为后者不会听吉利的话。

　　李书福当时的思考就是，一定要尊重沃尔沃的管理创新机制和员工的能动性。这在支持新任CEO 开发SPA架构这件事上就体现出来。在斯蒂芬·雅克布任职期间，做出了投资大型车平台SPA（可扩展产品架构）和小型车架构CMA（紧凑型整车平台架构）的决定，确定了未来五年沃尔沃的发展方向，以及110亿美元的投资计划。

　　李书福说，“管理层越积极，越能在计划中显示如狼似虎的雄心和决心，我就越支持。”

　　事实证明，基于沃尔沃新发动机和电动化战略的SPA平台，不仅降低了成本，提高了研发速度和灵活性，而且成为沃尔沃独立之后的第一个独立平台。SAP平台可以共享基本的底盘结构、悬架、电气系统和传动系统，意在提高沃尔沃的长期竞争力，并在技术上与德国公司的汽车一争高下。

　　2

　　深度协同

　　“正确的战略对融合沃尔沃非常重要。”李书福说，“全世界不同的客户有不同的追求，只有拥有了全球化的视野，才能更好的掌控和发展公司，并购沃尔沃对吉利的帮助实在太大了，否则我们还是‘门外汉’。”

　　2013年3月，吉利欧洲研发中心（CEVT）正式成立，开发CMA架构。在筹建的时候，只有7人，现在有近2000人。在研发中心，吉利跟沃尔沃建立了一对一的工作关系，由沃尔沃派一个资深人士，我们从吉利派过去一个年轻人，跟他结成对子，在每个关键的研发领域，都是这样安排的。

　　通过CEVT的合作，沃尔沃和吉利由原来的不太信任，到建立信任，到再度深度融合。

　　模块化架构对车企来说非常重要，CMA模块化基础架构具有可扩展性，在这个基础上面可以生产多种车型，包括SUV、MPV、轿车，而且在面对未来的技术方面，包括新能源、自动化和网联化也都是先进的，既可以生产电动车，也可以生产插电混动车和燃油车。

　　这一底层架构研发出来之后，可以确保吉利在未来较长时间内都不会落后。除了技术领先，基于同一平台开发和生产的另外一个好处是节约成本。

　　如今，基于CMA架构的现代化工厂已经在杭州湾落成，这个工厂的架构是全新的，生产工艺是全新的，智能化和自动化水平是全球领先的。此前，台州路桥、张家口均已启用现代化CMA工厂。

　　在杨学良看来，与沃尔沃合作最大的收获是NPDS（新产品开发体系）。他指出：“打造一款爆款车容易，打造一系列的爆款车很难，我们要有一个体系化的支撑，这个体系就是吉利和沃尔沃一起做的新车开发体系。”

　　一个新车开发系统有几百个步骤、上千个检查的节点，要确保跟整车配套的各个环节按照全球领先的标准去做，吉利目前的工程质量、制造标准跟沃尔沃是同步的。

　　李书福也指出，“学一个技术容易，但把技术变成自己的能力很难。”技术可能会过时，但是体系、流程和标准，尤其是理念是非常关键的。李书福认为，“沃尔沃造车理念的精髓是安全和健康。吉利汽车就在这一理念上向沃尔沃靠近。”

　　3

　　美美与共

　　一个人的底层逻辑有多强大，他的能力就有多强，成就就有多大。事实上，吉利跨国并购的道路上已经走的很远。在2010年并购沃尔沃前，就已并购了澳大利亚自动变速箱公司DSI，英国锰铜控股的业务与核心资产；并于2017年获宝腾汽车49.9%股份与路特斯51%的股份，全资收购美国太力飞行汽车，收购沃尔沃集团8.2%股权成为其第一大持股股东；2018年收购戴姆勒集团9.69%股份成为其单一最大股东。

　　在李书福看来，汽车工业经过100多年的发展，面临着巨大的变革，这其中带来的商业机会和挑战并存。“通过参与各种股权投资，就是希望把大家团结起来，保证自己未来发展方向上要正确的选择技术路线，正确的安排自己的商业规划。为应对电气化、网联化、智能化、共享化的新汽车时代，大家要团结起来一起去实施可行的方案。”

　　那如何让这些具有不同文化背景、民族背景，甚至宗教背景的企业彼此融合，彼此合作就成为达成目标的关键。李书福是如何思考的呢？

　　吉利控股集团总部李书福办公室的入口处挂着一幅他手写的字：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同”。这是1990年80岁高龄的社会学家费孝通先生总结出的处理不同文化的16字箴言，李书福一直奉为圭臬。

　　各美其美，是指认识到不同文化之美；

　　美人之美，是指欣赏、尊重他人文化之美；

　　美美与共，是指互相欣赏，赞美；

　　天下大同，是指最终达到一致和融合。

　　把吉利打造成全球性公司是吉利坚守的长期战略目标。全球性公司打破了原来民族和原有国家宗教信仰、语言和文化特征，逐渐形成一种全新的企业文化和价值理念，其核心特点是尊重、适应、包容与融合，最终目标是达到合作共赢和实现企业在全球市场的成功。

　　李书福认为，全球性企业文化是指跨越国界，跨越民族，跨越宗教信仰，放之四海而皆准的企业形态。李书福的全球性公司和全球发展愿景并非无本之木，在并购宝腾路特斯的过程中，李书福的这种哲学思想再次得到体现。

　　2017年5月8日，这一天是吉利收购宝腾路特斯的关键一天。宝腾路特斯的实际控制人马来西亚DRB-HICOM集团总裁萨义德来到杭州，与李书福及团队就该项目做最后的谈判。

　　萨义德提出，吉利并购后只占有路特斯51%的股权，占有宝腾49.9%的股权。吉利方面的谈判负责人吉利控股集团公司常务副总裁李东辉觉得这个提议意味着吉利在未来的合作中可能会面临投入产出失衡的局面。

　　客观分析，如果路特斯这一品牌在未来发展上纳入吉利的研发体系里，借助吉利的CMA技术架构，会像一个雪球一样，越滚越大；如果不出让股权，继续在宝腾的固有架构下，可能就会像一个冰块，越化越小。

　　当李东辉直率地提出自己的顾虑时，李书福拍了一下他的肩膀，并对萨义德说，“阁下，您年长我几岁，也一直把我当成兄弟，那这次我就听哥哥的。”

　　李书福的这句话让整个谈判瞬间扭转，谈判也变成了一场家宴。送走萨义德之后，李书福面对团队喃喃地说：“我是不是太草率了？”没等大家回答，他露出了自己标志性的微笑，说到：“我觉得这样挺好，这就是我的经营哲学：平衡。”

　　事实上，此次国际合作的过程历经五年有余，其中波折不断。在最终一锤定音的关键时刻，李书福算的是这样一笔账：

　　第一，吉利要在东南亚获得长远发展，必须获得东南亚合作伙伴的信任，如果在股份上斤斤计较会伤害感情，也会对未来合作设置障碍；宝腾让出0.2%股份，让这家企业仍然属于马来西亚人民，大家一定会齐心协力，让这家企业做好；

　　第二，马来西亚持有宝腾大部分股权，能够享受本国的政策，政府也会继续扶持这家民族企业的发展，对于吉利的合作有帮助；

　　第三，持有更大的股份，意味着对方愿意承担更大的投入与风险，说明合作伙伴不是要抛弃这家企业，而是真正想一同将宝腾路特斯做大，吉利要成全合作伙伴。

　　“把宝腾做成功，其他都是次要的。”这是李书福的心里话，在他看来，合作是共赢的，面合心不合，没有前途。让马方控股，不仅让他们的民族自豪感保留下来，同时也获得了合作的信任和诚意。

　　2018年11月29日，中国企业家俱乐部马来西亚商务考察团来到宝腾汽车总部。宝腾汽车CEO李春荣博士介绍了被吉利并购之后，宝腾汽车在一年来的发展情况。他说，“在担任CEO的第一天，我就向全体员工发了一封信，提出了宝腾未来做事的四个原则：第一，相互尊重，相互包容，专注生意；第二，专业诚信，用专业力量领导企业发展；第三，透明，只有透明才能产生信任，才能长久合作；第四，依法合规。”

　　一年多来，以“四项原则”为准绳，宝腾提出了“开发新产品、扩容工厂、带动相关产业发展，保证质量提升，缩减成本，开拓营销网络，引进新人才”的“北斗战略”，同时，引进了吉利在中国的畅销车型博越的先进技术，全面提升宝腾汽车的质量，打造了新款宝腾X70。李春荣说：“即将在12月12日发布的新车型，在未公布价格的情况下预售超预期。”

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