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Tei想要将台湾热情的服务带进国内餐饮市场。
文| 铅笔道 记者 戴丽芬
“Tei在日本吃到的第一顿，是路边一位老翁做的串烧。老爷爷笑盈盈地招待着每一位顾客，身上充满了元气，当然小吃也很好吃。那是发生在2008年，他赴日留学时的故事。 这一幕，在他的印象里挥之不去。于是，多年之后，他打算在国内创立一个日式小吃连锁品牌的时候，自然而然地想到了这位老爷爷的形象，故将品牌取名为云翁。 云翁店中涵盖品类30多个，包括串烧、饭团、鲷鱼烧、章鱼烧等，每季度会推出 10 多款新品，最终留下市场反馈最好的 2~3 款。
目前，云翁在国内已开业的门店有4家，正在筹备的有3家。门店分为购物中心店与街边店，面积为8~12 平米，单店月坪效在 6000~15000 元左右。 今年8月，云翁于获得九宜城旗下新宜资本领投的近千万天使轮融资。
注: Tei承诺文中数据无误，为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录，已备份速记录音。
开一家日式餐厅
台北敦化南路，Tei和太太走进路旁的一家日式烤肉店。一位年轻的店员把菜单递到他们手上，热心地向他们做起了介绍。上菜后，店员一步步指导他们如何进行烤制，自然而然地和他们聊起了在台北的生活。
体验过台湾贴心的餐饮服务后，二人连声称赞，对台湾的餐饮服务留下了深刻的印象。Tei毕业后留日创业，一直在寻找回国创业的契机。此行，他灵感乍现，计划结合台湾的服务特色，开一家日式烧烤店。
确定了方向后，利用回国的机会，他与创业伙伴到上海、深圳等地进行调研。两年下来，他们把上海排名靠前的日式餐厅都体验了一遍。Tei总结，国内的日式餐厅多集中于一线城市，品类虽多，但不精致，且大部分性价比很低。
综合考虑了一番，Tei于2014年在福州创立鸟匠，定位于日式串烧餐厅。团队成员除了Tei夫妇外，还有此前的创业伙伴，以及日式料理匠人、供应链管理者等各方人才。
2015年，外卖行业席卷整个餐饮市场。Tei没有忽略这个契机，他思索，串烧难做成外卖，是否可以开发出更多适合于外卖形态的日式简餐？
他做了一个试验，在鸟匠的店铺边上开设了一个八平方的窗口。用于测试售卖日式小吃的可行性。对于所试验的品类，他首先考虑到制作的可标准化，以及适于外卖的便携性。
Tei看到这个窗口日营业额最高纪录达到8000元，很快就决定开始布局新店铺。去年12月，云翁正式成立，专营日式小吃简餐。
Tei想将云翁打造成全时段餐厅，以饭团为早餐，拉面为午餐，吃点串烧、喝点小酒则是晚上的生意。“一天卖出100~200个烧肉饭团。”第一天的经营情况，就让Tei相当惊喜。
品类灵感多来源于日本街边小吃，再结合国人口味进行改良。Tei介绍，比如拉面，日本的拉面都非常硬。如果国人吃了，就可能以为没有煮熟。因此，他们调整煮面时间，使面变得软一点。
以经营数据为参考，团队会随时调整品类。云翁每季度推出10多款新品，最终留下市场反馈最好的2~3款。大品类（如拉面、饭团）则三个月更换一次。
目前，云翁店中共有30多个品类，包括串烧、饭团、鲷鱼烧、章鱼烧等，产品定价在 7~42 元之间，平均客单价约 40 元。
将台湾热情的服务带进云翁
在云翁小小的店面中，融合了日系元素的设计散发着烟火气息。品牌的设计出于创始团队之手，他们都是毕业于日本负有盛名的设计学校。
供应链方面，云翁与日本和国内的工厂进行合作。出于产品质量的考虑，他们合作对象均为知名厂商。
起初，因为经营体量并不大，所以云翁与大厂的合作并不顺利。Tei介绍，只能采用“中国式”的做法，“一家一家喝”。
于是，他在酒桌上把云翁的理念传达给对方，并表示愿意以高价进货，才用诚意打动了对方。
为了进一步使产品标准化，云翁在福州建立了中央厨房，对原材料进行粗加工，做成半成品。产品到门店后，只需要经过简单操作即可售卖。如此一来，既能够保证品质，也可以提高出品速度。
因为半成品的操作过程相当简单，所以对门店的面积需求不大。云翁的线下店面积为8~12 平米，单店月坪效在 6000~15000 元左右。其中，10平米的小餐车日流水最高纪录达16000元。
云翁已与盒马鲜生合作，进驻盒马鲜生的第一个月即迅速登上盒马TOP10销量的第二名。此外，其目前线上订单占比超过一半。
在这一番降本增效的环节后，云翁在售价上也就有了明显优势。Tei介绍，同类产品在云翁比其他店便宜20%~30%，比如鲷鱼烧，德克士卖12元，其他店铺大多卖10元，云翁只卖7元。
Tei并没有忘记，自己的创业初衷是将台湾热情的服务理念带进国内，因此他十分注重员工管理。
由于缺乏国内工作经验，Tei最初采用日式管理方式。这种方式遭遇“水土不服”，店内员工无法接受长时间的连续工作，发生了罢工事件。
经过这件事情，Tei开始反思，因为国内愿意从事服务行业的高级人才较少，所以对于领导所传达的理念，时常无法直接理解，不能采用注重员工理解经营理念的日式管理方式。
于是，他融合了中国员工特点和日本服务理念，整理出一套新的员工管理体系。不同于国内普遍的服务员月薪统一制，云翁以员工KPI考核来提供薪水，员工所获评分不同，收到的薪资也不同。至于如何考核，他以洗手举例，店长通过定期抽检监控来看员工是否按要求洗手，以此为参考给员工评分。
目前，云翁在国内已开业的门店有4家，正在筹备的有3家，分别坐落于福州和东北地区。
Tei表示，考虑到南北口味差异较大，云翁将进行南北跨区域试运营。等到模式探索成熟，就可以进行全国性扩张。
编辑 | 吴晋娜 校对 | 张潇予
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发表于 2018-10-6 20:48:50