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吴军最近火了！明星式人物的一言一行都容易被外界无限放大，尤其是企业“基因论”受到较多争议。
从谷歌到腾讯，从互联网到投资界，吴军身上笼罩着颇多的光环。他笔耕不辍，《浪潮之巅》《数学之美》《文明之光》等著作影响了一大批人。而《浪潮之巅》自2011年面世后，随即引发外界的广泛关注。
时值8年后，该书第四版出版之际，本期读书专栏采访了吴军。他提到不要一味给企业唱赞歌、企业家要有边界意识，并就华为的成功要素、公正评价联想表达了自己的见解。读者可从中看到吴军更真实的观点。
口 述：吴军 硅谷投资人 丰元资本创始合伙人
采 访：曹雨欣
来 源：正和岛（ID:zhenghedao）
大约在2003年，我开始思考“浪潮”这个问题。
当企业一旦站在浪尖上，不管做任何事情，甚至不做，整个趋势也能推着它往前走很远，会有特别的竞争优势。当这个浪潮过去以后，再努力也没有用。
大家常说的风口和浪潮还是不一样的。风口是一吹就落了、没了。看看中国的十年，风口可能有十几个、二十几个。而我说的“浪”是很大的。每一波一般是十到二十年，甚至是更长的时间。
现在，我认为区块链会是一个浪潮，但它现在没准备好，还没做起来，它至少在未来的三十年能都发挥作用，改变现有的一些产业。 
不要着急进入一个浪潮
面对浪潮，个人要先把基础打好。假设一个人学的是计算机专业，就老老实实把计算机基础打好，将来有的是机会。若是一个会计、一个律师，想都不用想，一定要搞清本专业的逻辑。
将来，技术和产业需要结合起来。在《智能时代》书中，我写了一个公式：现有产业+新技术=新产业。
每个人要发挥自己的特长，而不是顶着5G的风口，比如一个会计师跨行再去学计算机。要理解本质，不要太纠结现象，这很重要。一个会计师利用好计算机，最大地发挥自己的行业专长是正道。
第二点，既然浪潮是一个很长期的趋势，不会短于10年，不用着急早一天还是晚一天进去。对于持续十几年到几十年的浪潮，第一年或者第五年找到位置，做一件事也来得及。
我经常讲反应比预测重要，预测准的其实没有多少人。
作为一般老百姓，要多关注媒体。一个有心人若能把媒体信息综合起来，知道最近大家都在关心什么，其实就能得出一个相对粗略的趋势判断。
这也如同我们做风险投资。看了300家企业，做考核、尽调，投了5家，这都需要独立的思考；然后总结这些项目的经验，最后跑到大会上说“我们觉得这个趋势是什么，未来会怎么怎么样”。
其实不是我们多聪明，而是看得多，根据值得投资的创业者项目总结出来的。这也是把握趋势的好办法。 
聪明人知道在边界内做事情
我多次讲公司的基因非常重要，但企业基因没有正确和错误之分，它是一个特点。
公司可以有很多维度：
有一种公司是对员工好，如谷歌、星巴克。
有的企业是对顾客特别好，比如阿里巴巴、亚马逊。
还有的公司是对投资人好，比如IBM、苹果。
企业的基因来自创始人。
贝佐斯、马云是商人出身，他们对顾客好；马化腾是产品经理出身，产品经理在腾讯的地位就比较高；像李彦宏是工程师出身，最早是写代码的，工程师在百度的地位就高。所以，公司基因常常是创始人和创业团队个人基因的放大。
不同的基因对企业有很大的影响。比如说， IBM和微软现在主要的基因是2B，针对商业用户，强调功能，他们的消费电子产品就做得颜值不够高，让人感觉平庸乏味，没办法。
苹果是2C，针对个人消费者的，就很重视体验者的感受，而且很炫亮出彩。
有件挺有意思的事，中国人可能过去喝鸡汤比较多，总是相信人定胜天，通过自己的努力改变很多事。但实际上人是改变不了很多事的，天定胜人才是常事。人总想不死，战胜死神，但是和死神的争斗从来没有赢过。有人说这样岂不是太悲观、消极？
恰恰相反，知道边界在哪里，在边界里把事情做好，才是主动的表现。知道自己活不了一千年，才会只争朝夕地做事，做有意义的事情。
就像最近高考分数线公布了，很多人讨论什么样的学生考上清华北大。虽然我们在很多场合都要鼓励大家努力学习，但你若问清华北大的一些老师，私下里他们都认为如果一个孩子智力不行，再努力也没用；当然智力行，不努力更不行。
基因是很强大的。用搞生物学的人话讲，人的一辈子基本上是由基因决定的。守住自己的基因极为重要。大部分基因突变是死掉的，只有个别的基因突变生存下去了，那是以大量个体死亡为代价的。
有几个企业成功完成转基因的？
微软、苹果、谷歌已经算是很精明的公司了，到现在为止，基本上还是在他们擅长的领域上做成事。阿里巴巴、腾讯也一样。腾讯也想做电商，想做信息处理，想进很多领域，花了很多钱也没用，因为基因不在这个（领域）。
一些公司说我既有这种基因，也有那种基因，现在进入了互联网下半场，我要转基因。你见过几个转成了的？不是说找不到个案，但是个案有用么？
人可以去浪费钱，但稍微聪明的人就知道怎么在边界里做事，不要有这个妄念。所以腾讯这几年也不去做超越自己边界的事，现在变成投资电商、信息处理等领域，从投资挣的钱比自己做那些合算多了。
这些年，我和很多人说：要知天命，在你的领域发挥特长，也能做得特别好，不要老想补短。
最近有人说，你有什么资格评价各个企业，有本事你也办一个。这就如同对司马光说，你凭什么评价那么多皇帝，有本事你也当一个，逻辑一样的荒唐。
别忘了，我的一重身份是投资人，另一重身份是商学院教授，研究公司的兴衰规律是本职工作。
那些企业，成功的也好，失败的也罢，不论多牛，不论多衰，都不过是我们做研究的素材而已。研究这些企业，就是为了让IT行业的人能够少走弯路。
当然，对于企业肯定不可能一味地唱赞歌，商学院和各个研究机构都不是歌功颂德的地方，而是总结经验教训的地方。 
任正非曾批海思CEO： 花钱太少、太慢，毁了我的千年大计
现在全国都在关注华为这家企业，华为也早已经超过美国思科，它有四个特别重要的特征。
第一，创始人找到了适合管理公司，而且还和所在产业特点相结合的方法。
任正非的能力很强，他有一套军事化管理的方法。新员工要参加军训、拉歌，等等，像军队似的，把他的干部培训班称为第某期黄埔军校。
这套方法如果用在IT企业的话，可能会失败。因为IT企业强调的是自由、自底向上的创造力。
但是，华为处在的电信行业不一样，强调标准，要严格按照标准做产品，要百分之百地和它兼容。军事化管理就特别适合这个（行业）。
第二，特别专注、聚焦。
有一次我和原清华经管学院院长钱颖一教授梳理中国的企业，有一个感悟：
中国有两家企业：华为、段永平的vivo和oppo。他们都特别聚焦，不会做一大堆乱七八糟的事情。段永平因为受巴菲特的影响，他说“不擅长的事，我不做”。
无论是段永平，还是任正非，都坚持不做房地产。反观我们中国很多大企业，旗下有好几家上市公司，做了各种非相关产业。
能聚焦做好一件事很重要，这是华为成功的第二点。
第三，华为是极具有国际化视野的企业。
中国很多企业都是窝里横。具有国际化视野的企业要有管理跨国公司的经验和能力。在华为早期的时候，IBM帮它做管理标准。管老外是件不容易的事，华为很早就积累了相关经验。
有人说华为成功地从ToB变成了ToC，但是别忘了华为手机的研发和市场推广大部分使用的海外的力量。
在处理器方面用了美国的研发力量；在产品设计上用了日本的团队；在最出彩的照相功能用的是德国的团队。那些团队本身并没有原来ToB的基因，是全新的团队。
中国其它上一代的大企业，像腾讯、阿里巴巴等等基本上没有国际化的可能性。当然有人可能不服气，说我们在海外也有研发，也有生意。如果在海外招的人只是当地三流的，海外的生意占不到公司收入的20%，好意思说国际化吗？
但是新一代企业，像vivo、oppo、小米，国际化相对做得不错。这跟个人经历有关，像段永平每年大概只回中国两次，其他时间都待在国外，天天接触的都是国际化的人。
在小米，虽然雷军是中国土生土长的，其他创始团队的人如林斌、洪峰和刘徳等人，他们几乎全出自谷歌、微软这两家外资企业。在我看来，他们的管理方式完全是照搬谷歌和微软的，所以小米很天然自成地比较容易国际化。
当然，中国新一代公司能做到华为这个体量的不多。
第四，科技的投入。
这是中国大部分企业必要的投入，这就跟运动员练基本功一样。我接触过一些羽毛球国家队的教练、围棋队的主力，他们都说一句话：一天偷懒不练基本功，你自己知道；两天不练，教练就知道了；第三天不练，你的对手也知道了。
基础研发也类似。一天、一年不做，你自己知道技术不行；两年不做，合作伙伴会发现技术不行；三年不做，企业的竞争对手就知道你不行。而那时候就晚了。
华为这一点做的很好。前段时间，华为海思CEO何庭波因为芯片的事成为网红。何总和我有很多交流。她和我讲刚开始接手海思的时候，任正非老骂她，在每年年终总结时说，“我有一个长远的打算。你小家子气、花钱太少、太慢，毁了我的千年大计”。
从这可以看出一个企业家有多大的胸怀，就可以做多大的事情。 
联想没有做芯片，并不都是它的责任
目前社会上出现一种现象，在褒奖华为的时候，往往贬低联想。华为是一个很特殊的成功公司。而对联想，是媒体和老百姓太苛刻了，我要为联想讲几句话。
第一点，联想是中国的第一个国际化企业。当华为的交换机在世界卖得不怎么样时，联想的电脑已经卖了很多，并通过并购IBM等企业的电脑部门成为个人电脑出货量最多的企业。柳传志后来退休，当名誉董事长；当金融危机来临后，他又出山，杨元庆则从董事长退到CEO之职，还是很尽职尽责的。
第二点，联想没有做错任何事情，只是它的时代过去了。跟它同时代的PC系列企业几乎已经不存在了，剩下来的，宏基已经不行了，惠普转型做服务了，戴尔下市了。
今天PC机的时代过去了，全世界2011年出货量达到顶峰，此后逐渐下降，而手机的出货量倒还算稳定。今天再看联想做到这样的业绩，其实已经非常好了。
第三点，要做一个正确的评价。有人说联想研发投入不多。正因为柳传志知道当时应该做系统而不是做芯片，联想才能有今天，否则早就死了。1989年我在电子部直属企业工作，很清楚当时的布局。
直到今天，中国的技术都很难做好高端芯片。即使华为完成了一种通用芯片，也是用的ARM的设计。这是整个工程上的一大问题，芯片很难做，有很大的风险，中国工程师不愿意测试，这种心态很难保证芯片的稳定性。
联想没有做芯片，并不都是它的责任。这恰好是柳传志知道什么时候该做什么事，紧跟国际化业务。可以讲，联想当年走的路，是让中国最快赶上世界步伐的路。美国的很多大公司，包括中国的企业，都用联想的机器。
应该公平地评价一个人，特别是把他放回到历史中。柳总是我们民族工业的一个骄傲。
这就像有人得了奥运会冠军，有人得了亚军。就使劲地夸冠军，对亚军说“为什么最后一场输了”。这就不太公平，人家好歹也是一个亚军。 
企业做好产品就是行善 >
回归到中国科技创新，到底如何有所改善？
3M公司前CEO讲过一句关于科学和技术关系的话：
什么是科学？科学就是把钱变成知识，国家要支持大学用科研经费创造知识。技术则是把知识变成钱，一个企业面对市场，要把大学创造出来的知识，通过技术的方式变成产品、变成钱。
学术界要加强技术研究，要有定力和耐心做基础研究，不要做原本是公司该做的事情、老想着挣钱，而要能多创造知识。上游知识的竞争要加油，加大头部投入。有了上游的知识储备，下游就会好多了。
企业界要做的则主要是把知识变成钱，做一些让全世界人都能使用的产品。
我想起另外一件事，国内有时候还笑话释永信，其实他在硅谷很受尊敬。谷歌、苹果都特别欢迎他。我听他讲话，觉得这个人蛮有智慧。
有一次释永信到苹果去，库克问他一个问题：我每天要冥想15分钟，我想让自己的境界有所提高，怎么做呢？
释永信特别直接地说：苹果做了很多很好的产品，这是对世界的一大贡献。你在用产品行善，接下来要把你的产品做到极致，就提高了境界，就是行大善。
我觉得释永信的这话适合任何企业。他在谷歌也讲了类似的话，谷歌做了很多非常好的产品，这就是在世界行善。
企业应该把自己的产品做好，这就是对世界的贡献。不要老通过廉价、低档次、不太正当的手段打击竞争对手。
 老板要刹车制动，不要让企业狂奔翻车
这么多年，我看到很多企业起起伏伏。如果站在我或者一个地区的角度上，企业死就死了，世界上没有不死的东西，它们把资源腾出来让给新的企业。但是，对于企业家而言，他们就发愁了。
我总结了几点心得：
第一，叛逆。
看看硅谷是怎么发展起来的，实际上是自己对自己的一个否定。每一次浪潮一定是不一样的。老企业太习惯于原来的事情和过去的成功经验，反而成功的经验就变成诅咒了。
大部分情况是，新公司继续承担没完成的任务，会强势地要求企业要有更多的收入，更新的产品。这就是自我否定、叛逆。
第二，追求卓越。
大家往往只知道世界第一，不知道第二。我在《浪潮之巅》书里提到一个70-20-10定律。在一个细分行业，排第一的企业能拿走行业70%的利润，有话语权、定价权，并一定程度上能影响产业未来的发展。
我经常讲，宁可有一个一百分，也要比十个九十分强得多；宁可在一个细分领域做到第一名，也好过每一个领域都做三、四名。杰克韦尔奇有一个一二名定律，就是说企业的产品一定要进入前两名，否则就别做了。
雅虎是一个很典型的例子，它在计算机的每一个领域都有涉足，但是很少在哪个主要的领域让人想到它是第一名，也就是说在每个行业它都没有竞争力。
现在世界上前五名的互联网公司是苹果、微软、亚马逊、谷歌和Facebook。每一家的产品线都只有个位数，但是每个产品都有自己鲜明的特点。
不是对于所有企业，而是尤其对科技企业而言，新的生产关系或者管理关系很重要。不是所有的企业都是技术型企业，企业可以突出工程师文化，也可以突出产品经理文化，或者有销售文化，但总之不是官本位的文化。
这些都是专业人士的天下。在这种文化下，拥有专业知识的人共同享有企业发展带来的红利，那么就是属于企业家和专业人士共治企业。企业最后会变成专业人士发展的平台。
我在硅谷讲过一个观点：在企业的底层上，每一个专业人士应该做企业的引擎动力，他们要推着企业走，而老板则要发挥刹车制动的作用，不要让企业狂奔翻车。
以上几条是现代企业和过去传统工业企业很大的差别。
 >优秀的企业家并不等于是“好人”
我也看了很多的创始人故事，企业家各有各的特点，完全不一样，这是首先得承认的。
企业家要有自己的特点，不可能具备所有优点，否则可能是一个很好的人，但他不是企业家。像乔布斯有无数的毛病，但他是一个好企业家。要分开好企业家和好人，这是两件事。
第二，最少要具备三个方面。
一是至少在某一个方面有专门的特长。要么是技术，要么是产品的眼光，要么是销售和服务。每一个厉害的人都有这样的特点，必须至少有一个和别人不一样的地方。
二是好的CEO要清楚一点：要有一个特长，但不太可能在所有的领域都有特长。
CEO最重要的任务是招人，好的企业家都要学会招人。要给每个不擅长的重要位置找到合适的人，而不是亲自做不擅长的事情，毕竟也不一定会干得最好。
但是招完人以后，还得把这些人笼络好，这个很重要。做不到这点，就当不了企业家。
比如在阿里巴巴，和马云一起创业的十八罗汉都还在一起，没有哪个一上市就跑了。包括曾鸣这样半退休的人还在阿里巴巴做顾问，这是因为马云懂得用人 。
腾讯的管理层也是稳定的，早期的创始人没有“撕逼”的情况。
相反，如果一家企业管理层总是变来变去，就有大问题。
Google早期管理层堪称梦之队，这个我在《浪潮之巅》里讲了。今天它的问题比较多，在全球五大IT企业（苹果、微软、亚马逊、Google、Facebook）中是最平庸的一家。一个重要的原因是2014-2015年，直接汇报给佩奇的人（所谓的L团队），因为各种原因在两年内离开了六成。
三是有胸怀。
我很喜欢台湾企业界的元老王永庆，他说“人有多大胸怀，事业就有多大”。
比如北京和深圳有一些比较新的企业，上海企业也比较多。但长三角很多企业属于小富即安，服务不错，数量很多，盈利不错，但难以成为全国性企业。这就是企业家有多大的胸怀，做多大的事情。
另外，每个人的特点就是因人而异了。比如说强势，有时候是好事，有时候是坏事。像董明珠强势就是好事，换一个企业，领导若很强势，可能员工都跑光了。与客户打交道，有的人过于温和，也不一定是好事或坏事。
但是我刚才讲的三点是做企业家基本需要有的特质。 >中国将来超过美国也不奇怪
现在，很多人特别喜欢讨论中国需要多久要超过美国。时间有很多变动，但中国超过美国这个事实是没有问题的。
美国乃至整个欧洲最大的问题就是“左派运动”，或者用欧洲人的话说，是要建设民主社会主义。我们说人生来平等、机会平等，实际上人的智力不可能平等，机会运气也不一样。
一定要把平等扯平了，大家就不干活了，最典型的是欧洲。现在的福利制度只能把人变成“懒汉”，使得国家缺失创造力。而中国人一周的工作时间大概是欧洲的1.5倍，用不着一代就能拉开差距。
前一段时间，斯坦福胡佛研究所有一个非洲裔的学者，他很敢说：自从人类消灭奴隶制以来，我们没有哪一个时代有这么多人，心安理得地觉得自己（不工作）就应该占领别人的劳动。
人是世界生产关系中最重要的因素，中国现在的体制更能够自由地发挥每一个人的创造力，谁有本事就多挣钱，就往上走。
中国超过欧洲也没有人觉得是奇怪的事，将来超过美国也不奇怪。 
r> >排版| 曹艳艳 >审校| 吴恙
>主编| 叶正新
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吴军
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发表于 2019-8-12 20:24:04
