|
|
一个大型企业，一年营收上千亿的，利润可能只有几十亿，但如果能在企业非核心事务的采购方面更好地筹谋，可以为企业很好地省钱。
成功经营的背面是高效采购
人们关心一家公司如何在主营业务上投入，却不太关注采购这样的执行细节。但对于管理者来说，这可能是一件需要深思熟虑的事。
和主营业务的采购特点相比，企业的非核心事务采购通常涉及到定制化需求，再加上产品种类众多、需求区域较广，因而更显得内容庞杂、长尾，另外鉴于供应商众多，也导致了供应商管理难、价格及产品质量不稳定。印刷品、包材、促销品、礼品这些在部分从业者眼中不值一提的“成本”，也能聚沙成塔。
“一个大型企业，一年营收上千亿的，利润可能只有几十亿，但如果能在企业非核心事务的采购方面更好地筹谋，可以为企业很好地省钱。”张红梅说。
印刷品是企业非核心事务中最核心的品类，也是阳光印网最初瞄准的市场。传统印刷行业出身的张红梅深知这一行的痼疾——流程不标准，高度依赖人、价格不透明。销售人员的沟通技巧，技术工人脑子里的经验，都直接关乎最终的成本和定价。这意味着它成了很适合利用互联网技术改造的生意。
不同于电商把交易直接搬到线上，印刷行业天然具有定制属性，每一单的要求都不同。一套连接采购方和供应方的订单系统变得至关重要。“它不是没有规则，而是需要把人脑子里的规则，抽象地告诉技术人员，做出产品。”张红梅说。
两年时间打磨系统、把路边的小图文店发展成种子用户，到2015年，阳光印网成了中国最大的印刷和定制品电商平台；2017年，业务拓展、品类丰富后的阳光印网又成了中国最大的企业非核心事务采购平台。官方数据显示，阳光印网的服务目前已经覆盖了全国300个城市和1600个县镇，平台上供应厂商超高15000个，品类超过1500种。
一个更生动的数字或许可以说明问题：2018年11月，阳光印网双十一期间包材销量达1.34亿件，占到了阿里巴巴菜鸟体系双十一当天物流快件数量的10%。
张红梅表示，以阿里巴巴为主的众多互联网公司以及部分大型集团企业都已经成为阳光印网的客户。
这背后的一个趋势是，大型集团希望将采购权向上回收，而审批流程、财务控制对系统提出的复杂要求，以及高速触达分公司、下沉网点的能力，正是阳光印网的机会。
36氪和张红梅聊了聊阳光印网接下来的战略重心，以及一个女性创业者是如何做起一门“土”生意的。
平台模式的颠覆性
36氪：我们所谓的企业非核心事务采购，对一个公司有多大的影响？
张红梅：我本身是做企业出身，所以我知道企业家会想什么，他会想怎么样省钱。现在赚钱是开源，节流是省钱。有的公司财报销售额一千亿，净亏损几个亿。我想这几个亿可以通过阳光印网平台的采购服务节约出来，他的财务报表最起码能持平。
36氪：所以这部分分量挺大？
张红梅：很大，因为采购可以节省的空间很大。这些不是说你简单去压价就能够去节省的，需要一些系统的操作。比如一个公司，原来每个城市都有一个采购人员，300个城市300个人。然后本地有几十、上百种物料，他一个人已经忙得吐血了，而且不一定做得让总部满意。这跟对产品的认知以及谈判技巧有关，但更重要的是采购量太分散、太小，所以降价的空间就很少。
我们的PNP智能采购管理SaaS系统可以帮公司总部管理这些从终端分支提上来的需求，然后我跟公司总部谈一个总的价格，比各个分支单独采购的价格都要便宜。
36氪：怎么做到的呢？
张红梅：因为我不是接你一家的活，我接上千家这样的订单，我集中给一家，以总量换取相对便宜的价格。另外300个人一年几千万的工资也省了。
36氪：你们给供应商的派单机制是什么？就近吗？
张红梅：成本有两部分，物料的直接成本和运输成本。比如一个集团要去做某一次活动，或者下发某一些产品，通常有两个方法，第一是分散到各地去采购，但各地因为这个订单很小，价格就高了。还有一种方法，总部集中采购，然后邮寄或者发货到各地，这里面又有大量的物流成本。而通过阳光印网智能系统的数据运算，则能就近为企业安排供应商，就近生产就近供应，为企业提高了效率，节省了时间成本。
36氪：本地采购的话，跟传统模式不是又一样了？
张红梅：因为订单不是你一家的，可能我有十个、二十个、一百个。就跟拼车是一样的，可能总价一样，但单个成本是低的。原理很简单，但是你要用系统和技术去解决这些问题。
36氪：你们的营收当中，有多少来自大集团？
张红梅：绝大多数。我们也有很多用户是中小企业。我们不会去划所谓谁是重点客户，而是看谁更需要我们。最初地推是图文店，因为他们最需要我们，也适合我们当时的条件，之后就是饿了么这样的互联网公司，发展到O2O大战中，我们就是最大的军火商。现在是集团企业更需要我们。市场需求就是大势所趋，阳光印网能做的就是顺势而为。
36氪：很多互联网公司是你们的客户，是因为他们更开放么？
张红梅：在一个很多公司老总聊天的场合，我说我们的好处是多品类管理、全国区域覆盖、系统完善，然后一个外卖公司的CEO站起来就要补充。他说：我们根本不在乎单一成本的降低，一个宣传册多一分钱还是少一分钱不重要，重要的是效率。我希望的是今天给你订单，第二天，所有的产品物料就能送到全国各个角落。
36氪：这跟互联网公司需要快速下沉到很末端的需求有关吗？
张红梅：其实传统公司尤其是快消品公司也一样有这样的末端需求。但是互联网公司可能确实没有建立传统的一套采购体系，所以他会愿意尝试一个新的方法来改变这个现状。这就是弯道超车。
互联网＋印刷之路
36氪：你们现在算是有竞争对手吗？如果那些公司没有选择你们，他们现在用什么方式？
张红梅：传统方法。靠采购人员一单一单地谈。
36氪：所以现在还是需要教育市场，尽量让这个产业更多地线上化？现在线上化的比例大概是多少？
张红梅：这个数据是在印刷的垂直领域里，它没法广泛统计。美国是20%，德国两三年前的数据是27%，现在怎么也是30%了，中国只有1%，所以这个空间是很大的。
36氪：传统线下的问题是什么？
张红梅：我1998年接触到这个行业，2毛钱的单张可以卖到2块钱。后来进入者多了，2毛钱只能卖2毛5。但是我认为成本降低的空间还很大。因为运营效率特别低，采购模式特别传统，价格也不透明，很多事情耗在中间环节。我就觉得互联网肯定能解决这个问题。
36氪：比如哪些中间环节让利润压缩？
张红梅：举个例子，比如咱俩谈生意，首先面谈是最有效率的，能节省很多时间成本和沟通成本；其次，面谈的时候，如果你不懂产品的具体细节，那我就会报价高一些，如果咱们再经历几个来回的讨价还价，那成本就会很高
到工厂这端，我把订单给他，他要分成好多种，首先是什么纸，这个纸要用多少张，多少拎（一拎等于500张），他要换算、开工单，几加几的印刷，怎么切、怎么包，这个是完全凭个人经验的，这也是我最不喜欢的一段。
36氪：全靠个人经验。
张红梅：所以传统工厂会不惜代价找经验最足的师傅，只有他知道这么排版是最节省的，规则在他心里。所以当我认为技术可以替代人的思维，我要做的就是把人脑子里的规则，转换成技术来实现。
36氪：落地下来就是一套系统？
张红梅：对。我创业是2011年，最初一两年就是做系统、打磨系统。一个产业互联网的平台系统，它的搭建，跟工作有很强的相关性，你不光要把工作流、信息流、产品流重新梳理，还要把标准重新确立，有好多事情要做。不是简单的你一个电商，我开的店，你买货，我库存没有了，从别的店调过来给你发过去了，不是这样的。
36氪：那具体是什么样？
张红梅：大量的订单进来，需要系统处理，分解订单，合并订单，然后再指定到某一个供应厂商，然后生产、交货。它是一个供应链的管理，所以系统做得不好的话，就会工作效率很低，然后就会变成传统的模式了。
我想说的是，传统的工艺极其复杂，互联网就是把一些抽象的规则变得标准化。这就要求从业者必须是一个对传统工艺、传统产业要求非常深度了解的人，才能够去优化一个传统产业的供应链。而且这个人必须对技术敏感。
36氪：你们现在每年在技术上做很多投入吗？
张红梅：要，我们投入挺大的，主要是研发，研发更多的是这些专家们对品类的降低成本的分析。在我们这，纯技术的东西，比如这个代码怎么写，不是难点。难点在于，我们怎么把专家的经验，降低成本的方法，然后在系统里面设置进去。
|
|
发表于 2018-12-8 21:43:32