能者多劳，到底是不是个坑

Sanda

　　颇受年轻人关注的网红节目《奇葩说》已经落下第五季的帷幕。这一季的辩题设计显然更加针对“95后”人群，试图与这些初入职场的年轻人产生共鸣，比如那句常常在办公室听到的，“能者多劳”，有人认为能者多劳是个人能力上升的台阶，有人认为能者多劳是对能力者的消耗，是不公平的表现。这一期的题目是“能者多劳是不是个坑”。说实话，即便对于混迹职场多年的“老鸟”来说，“能者多劳”这句话也意味深长， 但在节目中，无论是职场新人如詹青云，还是上市企业高管如高晓松，发言者的角度多是从职场人出发的，却忽略了其他重要的层面：如组织、团队以及领导等。如果从一个完整的管理视角来看，能者多劳到底是不是个坑呢？让我们来看看管理学家是怎么说的。

　　首先，从组织层面上来看，推崇能者多劳是个坑。

　　弗吉尼亚大学麦金泰尔商学院管理系教授罗布·克罗斯，宾夕法尼亚大学沃顿人力分析计划的研究人员雷布·雷贝利，以及沃顿商学院管理学和心理学教授亚当·格兰特在《团队协作泛滥？》（发表于《哈佛商业评论》2016年1月刊）一文就指出，他们在针对300多家机构进行了调研之后发现：公司对协作性工作的分配极不平衡。在多数案例中，20%-35%的增值协作仅来自3%-5%的员工。一些雇员逐渐意识到，自己有能力完成本职工作又乐于助人，因此被吸纳到重要的项目中，起到的作用也越来越重要。这种心态有利于他们提高业绩并赢得声誉。但是这些只会让顶级协作者身上的负担越来越重。

　　研究发现，最初的良性循环很快会产生负面影响。乐于助人的员工很快会成为组织的瓶颈：如果没有了他们，工作就难以推进。更糟的是，他们自身也因过多的协作性工作而感到劳累，效率低下。但是他们帮助他人的那部分工作量和工作类型常常无人在意，因为这类工作通常来自其他部门、不同的办公室甚至其他公司。可以预见的结果是，团队协作中过于倚重“能者”，一方面会让他们变得效率下，另一方面，一旦能者离开公司，整个团队可能面临瘫痪。

　　其次，从领导者角度来看，鼓励能者多劳是个坑。

　　“职业倦怠”是常见的职场发展瓶颈尤其对于高绩效者而言，这种经历并不罕见。英国一项为期五年的研究发现，在英国商界表现卓越的领导者之中，20%的人，他们的心理健康受到职业倦怠的影响。人们很容易将这样的倦怠归咎于高绩效者本身。人们对他们有着这样一个刻板印象，即便早已满负荷运转，他们依然应当做更多工作，他们就是应该把工作放在第一位，牺牲私人约会也在所不辞，因为他们是优秀员工。马特·普卢默作为一名创业者和前贝恩公司咨询师在为《哈佛评论》撰写的文章中就指出，许多公司和领导者都会有以下三种常见的做法，在不知不觉中，让那些最优秀的员工陷入崩溃。

　　他们会让优秀员工着手处理最棘手的项目。“高绩效员工和他们的同事最大的区别在于，前者会被要求一遍又一遍地执行最困难的项目，”战略管理咨询公司的优秀经理莉萨表示。这不无道理：你当然会想让最厉害的人来做最重要的项目。但如果你一次又一次地让能者多劳，其实是对他们的最大伤害。

　　领导者通常会利用高绩效者来支持团队中较弱的成员。莉萨描述了优秀员工经历的另一个独特视角：“你被视为模范员工，所以大家期待你支持弱者、指导他人。”虽然许多明星员工确实喜欢指导别人，但如果他们认为老板因此放了弱者一马，就会恼羞成怒。

　　领导者会要求优秀员工做一些与工作无关的小事。莉萨表示：“作为一名优秀员工，大家都期望你成为文化载体、导师和其他人的资源。”比如 “你做PPT很厉害，可以帮忙做一张吗？”优秀员工把精力花在这些“小忙”上，会让他们感到自己一事无成。

　　领导者不懂得珍惜优秀员工的精力和时间，不能帮他们处理好工作边界，一味鼓励能者多劳，到头来只会让优秀人才感到疲惫、愤怒、没有成就感，最终打击整体的团队效率。

　　最后，从团队文化角度来看，提倡能者多劳是个坑。

　　看到这里，我们也很容易推测出，在前两种不恰当的人才管理策略之下，团队协作的效率势必受到影响。但对于团队的所有成员来说，损失远不止如此。提倡能者多劳，可能会很大程度上打击团队成员情绪，导致其他潜力人才流失。

　　斯隆管理学院的名誉教授艾德佳·沙因（Edgar Schein）在他著名的“文化3层次”模型中指出，组织文化中最根深蒂固的元素也最不明显。举例来说，管理者的潜在假设是，让员工相互斗争能发挥各自最大潜能。他们对外却没有如此宣传，有时甚至意识不到自己在助长这种习气，不过领导和员工都能感受到。这样做也许能促进良性竞争，但同样有可能创建充满嫉恨的文化，瓦解信任，削弱员工协作能力。我们不能说鼓励能者多劳就是提倡内斗，但“能者多劳”也是这种常见的不成文的、潜在的文化。这些“潜在”文化都有一个共同特点，它们对团队情绪起着重要作用。

　　沃顿商学院教授西格尔·巴萨德和乔治梅森大学管理学助理教授奥利维娅·奥尼尔就在《把脉组织情感文化》（发表于《哈佛商业评论》2016年1月刊）一文中指出，人们口中的企业文化通常是指认知文化，即理智层面上共同的价值观、规范、物件、以及指导组织发展壮大的设想。

　　认知文化对组织成功的重要性毋庸置疑。但它只是部分原因，组织成功的另一要素我们称之为群体的情感文化，即情感层面上共同的价值观、规范、物件、以及支配员工在工作中拥有、表达或是最好压抑何种情感的设想。认知文化往往借助口头传播，而情感文化通过诸如肢体语言和面部表情等非语言线索传播。

　　关于情感改变人们在工作中行为的学术研究再次兴起（又称“情感革命”），但情感文化很少像认知文化一样被有意识地管理，而且经常根本没有得到管理，公司因此会蒙受损失。他们在过去10年的研究中发现，情感文化会影响到员工满意度、职业倦怠和团队工作，甚至还会影响一些硬性指标，例如财务业绩和缺勤率。大量实证研究表明，情感深刻影响到员工工作表现、敬业度与创造力、组织忠诚度和决策方式。正面情感总与较好的业绩、质量和客户服务相关——这一结论在不同岗位、级别和行业都成立。反过来说（短期可能有例外情况），诸如愤怒、悲伤和恐惧的负面情感通常会造成不良后果，包括业绩不佳和人员高流动率。我们可以试想一下，在一个一味提倡能者多劳的团队里，更可能产生哪种情感文化呢？

　　综上所述，明确的岗位责任、分工边界和友爱的团队文化，才是人才发展的最佳环境。一个对人才、文化、团队竞争有着高效管理的公司对推崇能者多劳一定会非常谨慎，因为那可能意味着各种爬不出来的深坑。

　　李源　　| 文

　　李源是《哈佛商业评论》中文版编辑总监。

　　《哈佛商业评论》中文版12月刊现已上线

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