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2003年，印度环境研究员纳拉亚纳·皮萨帕蒂（Narayana Peesapaty）发现了一个令人担忧的趋势：海得拉巴地区的地下水位陡然下降。他查看了该地区的降水记录，并没有发现异常。于是他深入调查，发现农业实践有所变动才是罪魁祸首。当地的许多农民不再种植小米——这一传统粮食作物被越来越多的人认为是“穷人的食物”——而是改种大米，用水量是小米的60倍。而且由于农民享受丰厚的电力补贴，他们持续不断地往稻田里泵水。
皮萨帕蒂试图通过在政府报告中记录该问题来影响农业政策，但毫无作用。为此，他转而寻找方法刺激对小米的需求。他忽然想到了“可食用餐具”的点子，这不仅可以解决地下水的过度消耗，还有助于解决塑料污染的问题。于是他辞掉了工作，专攻这个项目。十年后，他上传的可食用餐具视频在网上疯狂传播，订单随即开始如潮水般涌来。两次众筹获得的收益远超他们的预期，比原定的目标多了12倍，而第一笔企业订单在2016年出货。虽然现在说地下水位已经稳定还为时尚早，但许多农民已经恢复种植更环保的小米。为进一步扩大生产，政府将2018年命名为小米年。
皮萨帕蒂的故事，证明了任何事情都有两种解决方案：直接性（conformity，在这个例子中是指尝试利用已有的途径影响政策）和创造性（originality）。第一种足以应付许多日常挑战。但对于更棘手的问题，或许就需要更发散的思维了。
过去十年我们研究了从企业家、医学工作者，再到厨师等各行各业的先驱思考者和变革制造者。我们与企业客户的合作包括了组织顶级的创意工坊、领导全面的加速项目。我们还采访并调研了数百位参与创新的高管。通过这些努力，我们定义了突破性思维演化过程中的周期性模式，并构建了开发和维持周期性模式的五部分框架。
飘忽不定的突破性创新
过去二十年的数字化发展让更多人得以表达创造性智慧，范围之广前所未有。全世界的非传统思想者如今有更多的机会能够获得创业或创意所需的知识、人才、资金和消费者。创新彻底大众化了。
但是，突破性创新依旧很难获得。除了移动应用程序和互联网推动的服务转型外，我们没有看到其他领域出现创新潮。经济学家泰勒·考恩（Tyler Cowen）和罗伯特·戈登（Robert Gordon）谈到过创新停滞。商业思考者盖瑞·哈梅尔（Gary Hamel）注意到企业充斥的想法不外乎两类：递增的无脑（incremental no-brainer）和递减的无望（flakyno-hoper）。在我们与创新团队的咨询合作中，我们发现许多有潜力的想法流于表面、变得狭隘、扭曲，或最终消失。
在设计思维和精益创业方法论的主要推动下，企业对创新过程的认识已有所提高，但出乎意料的是，并没有出现任何进步。诸如“以用户为中心”“构思”和“支点”等术语越来越常见，改变了企业领导者创造新产品的思维方式。但即便有这些作为指导，调查公司CB Insights的结果却显示，只有43%的企业具备专家认可的清晰创新过程。
现在让我们看看这五大元素。
关注：以新视角看问题
关注是将注意力密切集中在既定的环境上，以理解变化动态和潜在需求的行为。问题是专业知识通常会妨碍人们的注意力，在不知不觉间错失了根本洞察。法国人称之为“曲解专业性”：一个人的职业或培训会让他形成特定的眼光看待现实。为了克服这种偏见，需要对推动你注意力的视角和最终可能错过的内容提出质疑。
以美国传染病专家比利·费雪（Billy Fischer）为例，他定期前往几内亚的农村地区与埃博拉作斗争。2014年5月，他发现推荐的治疗方法并未奏效：当地的治疗设施主要通过隔离感染病毒的患者来限制疾病的传播，但人们会躲起来逃避隔离。与患者交谈后，费雪意识到问题在于恐惧：隔离区的患者死亡率高达90%——所以人们想当然将隔离视为死刑。于是，他坚持将诊所的优先目标设定为使患者康复。在测试新的治疗方法组合时，他和同事们将死亡率降低到50%，颠覆了对隔离的负面看法，有效地阻止了疾病的扩散。
如果能摒弃先入为主的视角，那么你对他人的言行就会有更敏锐的观察。这不仅能改变你关注事物的方法，还能改变你的关注对象——以前被忽视的小群体通常会揭露未曾料到的痛点。乐高玩具集团从成年粉丝的挫败中学到了很多，清洁产品巨头庄臣公司通过观察洁癖患者获得洞察，宜家试图去理解改造自家产品的“宜家黑客”想要的产品看法。宜家黑客改造和重新定义家具制造商的产品，“试图解读我们自己的产品”。
视角：后撤一步拓展你的见解
要收集关于一种形势、需求或挑战的洞察，你必须后撤一步看问题，与定式思维和偏见作斗争，不然你容易从表面看问题，并匆忙开始解决问题。忘掉那些你学过的流程：改变行动，或采取战略性暂停。瑞士精神病学家和冒险家波特兰·皮卡德（Bertrand Piccard）在1999年第三次尝试坐热气球环游地球时，满心想的都是如何节约燃料。探险结束后，汽油所剩无几，他意识到自己在空中的20天里，一直处于燃油耗尽的恐惧中。在埃及沙漠里等待救援的半天时间里，皮卡德突然间意识到核心问题不是如何管理燃料，而是如何处理没有燃料的情况。重新定义问题为他下一次周游世界的挑战做好了准备——乘坐纯太阳能飞机。
只有当皮卡德后撤一步看问题才得到了新洞察。当热火朝天地行动时，你自己是无暇迎接灵感的到来。比如具有开拓性的大厨费兰·阿德里亚（Ferran Adrià）将高级烹饪、艺术和科学相结合；他在20多年里创造出1800多道招牌菜；并使自己的餐厅El Bulli五次获得“全球最佳”的评价。阿德里亚曾告诉《哈佛商业评论》，创意的关键在于每年歇业6个月。“每天提供美食的压力让我们无法安心创造，”他说，“最重要的是留出重生的时间。”这种思维模式反映在日本概念“MA/間”中，强调空间对于发展和启迪的必要性。
想象力：找寻意料之外的组合
要产生真正的原创思维，就要释放你的想象力，勇于挑战常规、想象各种不可能；但是“功能固着”（functional fixedness）往往限制了创造性思维能力，或是对于熟知事物和概念的其他用途的想象能力。打破这个局限性就要做到无所顾忌地发问：诸如“为什么不这样呢？”“如果这样会如何？”——就像范·菲利普斯（Van Phillips）询问假肢做到和真正人腿一样逼真的条件时那样。由他发明的著名C型刀锋假肢帮助众多截肢患者重获与健全运动员一样的跑跳能力。
局外人通常比当局者更容易把迥然不同的想法联系起来，因为他们很少有先入为主的观念。菲利普之前并不是工程师，也从未在假肢试验室工作过；他关于刀锋假肢的想法源自亲身经历，他曾是一名撑杆跳高运动员和跳水运动员，但在意外事故中失去了一条腿。最近，美国BD公司（Becton，Dickinson and Compay）注册了一项解决难产的最新医学设备，该创新已在南非临床测试中取得成功——它是一位名叫豪尔赫·奥东（Jorge Odon）的阿根廷机械师的创意成果。受YouTube上一个用塑料袋从空酒瓶中取出瓶塞的视频启发，这位五个孩子的父亲意识到同样的原理可以挽救一个卡在产道中的新生儿。正如世界卫生组织一位首席专家对《纽约时报》记者所说：“产科医生一般能想到的只是如何改进产钳或胎头吸引术，但这位机械师想到了一种全新的设备。”
试验：智能化测试加快学习速度
试验是将有潜力的想法转化成可满足实际需求可行方案的过程。一旦你开始测试，风险之一是偏见和沉没成本效应将削弱你对纠正呼声的回应。成功的创新者设计试验是为了更快、更实惠地学习，他们始终对发展过程中尖锐的变化保持开放的心态。他们为了“改进”而试验，并非为了“证明”什么。
尽早具体化你的创意可以使它可视、可知、可感并与其他人交流互动。奥东在向医生们阐释他的想法时，用玻璃罐代表子宫，布娃娃代替困在产道的婴儿，他妻子做的编织袋作为演示如何挽救难产婴儿的工具。这种低成本模型有时被诠释为富兰克林模型（Frankenstein prototype）。
数字工具对于模拟试验起到重要的辅助作用。一个网页或者一段视频可以描绘出一件未问世新品的形象——就像多宝箱公司（Dropbox）做的那样，他们在一款文件共享软件产品问世前制作了一段演示视频，以避免产品上市后出现无人问津的情况。数字技术也简化了A／B测试，尤其当你为测试用户倾向而打算制作两版新产品的时候。
领航：通过演练避免被淘汰
为使你的想法开花结果，你既要适应可以创造它的力量，也要适应可以破坏它的各种力量。你对自己想法的信念——以及过于熟悉的环境——容易令你低估动员支持者和克服以往障碍需要付出的努力。你必须加强自己对不利环境的认知，其中包括企业自身的免疫系统，并应对各种游说挑战。原创思维对塑造你的商业模型和产品至关重要。
一个想法形成的路径影响着人们认识到其价值的途径。当乔纳森·莱贾德（Jonathan Ledgard）构思非洲交通的无人机解决方案时，为便于公众接受，他巧妙进行了铺垫：他把这款无人驾驶飞行器命名为“飞驴”（与他们能够载货运输相关），使潜在的可怕概念不再具有威胁性，而且深入人心。铺垫的方式，就是运用熟悉的事物解释不熟悉的事物并且强调其中的连续性。如果可以产生共鸣，数字渠道能够进一步激发消费者的兴趣，就像皮萨帕蒂的可食用餐具那样。
顺序灵活
为了方便起见，我们将自己的框架视为一种过程。然而在实践中，过程中的五个元素并没有固定的顺序，甚至不是一个循环，而是一种各种活动频繁交叉的混合体。这就解释了传统创新方法经常忽略的两个现实：
多个切入点。虽然关注是创新的逻辑起点，但其他元素也是有效的。想象是一扇通用的大门。奥登并不打算改进现有的分娩设备，直到这个想法突然出现在他的睡梦中。想象力也是贝特朗·皮卡德太阳能飞机的切入点。他的故事表明，要想通过创新获得突破，你不必知他人所不知，只需信他人所不信。设计思维很难适应这种大跃进式的创新，这很大程度上是基于对可能性自上而下的信念，而不是基于当前的需求或技术。作为人类的一员，我们的天才正在想象目前无法企及的东西。尚不成熟的技术或许几年后能实现，却并不是设计思维的直接焦点。
多种途径。正如你可以在任何地方开始创新过程一样，你可以向任何方向前进，并根据需要切换焦点。现有的创新模式并没有明确地承认这种自由，因此它们常常被过度字面化，沦为死板且不切实际的方案。
创新过程充满了死胡同，可能需要你重新审视最初的问题、回应的选项或者对合作伙伴的选择（就像CTL弃用现成的危机专家）。在建立伙伴关系之后可能会获得深刻的见解。通过试验获得的知识可能会加深你对用户以及他们所面临问题的了解。有时你在创新的后期才会向对的人提出对的问题，就像奥力特公司意识到无线健康监控器对于医院的管理者来说并不是一项迫切的需求，而对于新生儿父母才是。遵循适合你的顺序。创新过程固化本身就是突破性创新的障碍之一。
最后要注意的是：尽管顺序灵活，但每种元素需要至少接触一次，因为每种元素都可以中和不同的偏见。忽视任意一个都会导致你关注错误的问题、想法或解决方案。创意过程是一段有意义的旅程。通过关注五大元素，你将最大限度地提高在旅程终点实现颠覆性创新的成功概率。
西里尔·布凯（Cyril Bouquet）、让-路易斯·巴索克斯（Jean-Louis Barsoux）迈克尔·韦德（Michael Wade）|文
西里尔·布凯是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授，主要研究战略和创新。让-路易斯·巴索克斯是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）短期研究教授。迈克尔·韦德是瑞士洛桑国际管理学院（IMD）教授，主要研究战略和创新，并担任思科数字化商业转型的主席。
刘小安|译 刘铮筝|校 钮键军|编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年11月刊。
《哈佛商业评论》
编辑｜张梓豪zihaozhang@hbrchina.org
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发表于 2018-12-16 12:23:55