我们在创造不一样的未来| HBRC TIME·人才管理

Sanda

　　鉴于人才的稀缺，各个组织都为争夺高潜人才拼尽全力。但究竟什么是高潜人才，此前并无准确定义。在今年《哈佛商业评论》中文版9月刊的《好奇心的商业价值》一文中，哈佛商学院教授弗兰西斯卡﹒吉诺教授提出了T型人才的标准：他们既有熟练地专业技能，可以在创新环节大显身手（T的竖线），还有同理心和好奇心，为跨领域协作打下根基（T的横线）。但这绝不可能是高潜人才的唯一标准。

　　《哈佛商业评论》中文版通过HBRC TIME进行“人才管理”话题的专题视频采访。我们访问学者专家、一线的CHRO，从他们的视角解读中国人才市场的变化，找到中国高潜人才的标准。此次我们采访了可口可乐大中华、韩国及蒙古区人力资源副总裁刘乃瑛女士。可口可乐中国最近再次荣膺“中国杰出雇主”称号。我们与她共同探讨了跨国公司是如何吸引和留住员工、保持员工工作热情、顺应市场和环境的变化，并培养下一代领导者。

　　（温馨提示：建议在WiFi条件下播放视频）

　　采访摘要

　　新的竞争环境下　　打造人才竞争优势

　　HBRC TIME:　　跨国企业目前对人才的竞争优势正在降低，可口可乐是如何保持它的影响力？

　　刘乃瑛：我们现在的企业文化赢文化（WIN），即乐为第一（World Class）、乐在创新（Innovation）和乐领未来（Next Generation），就是我们竞争力的体现。乐为第一是指我们希望加入可口可乐的人才不断地超越自己，敢为人先寻找机会。同时他们也必须乐在创新，创新是可口可乐的DNA。最后一个是乐领未来，可口可乐已经成功了百年，我们希望能继续成功百年，所以未来对我们来说充满无限可能。我们希望加入公司的人才对未来敢于挑战，勇于寻求机会创新，且具有好奇心，这是我们要求他们具备的特质。

　　HBRC TIME:　　你认为可口可乐中国公司在这方面相比民企具有很强的竞争优势？

　　刘乃瑛：竞争优势取决于人才。从我们接触到的结果来看，比如管培生的计划，很短时间内就收到了200多封简历，可口可乐每年都被评为最佳雇主，虽然这是一个略为主观的衡量，但我们依然相信我们的竞争优势。再者，我们有民企没有的国际化平台。人才加入可口可乐，不只是加入可口可乐中国，而是加入整个公司的世界人才发展平台。

　　HBRC TIME:可口可乐在社招和校招方面有哪些不同的人才战略？

　　刘乃瑛：针对社招方面我们在人力资源部门做了非常大的转型，将人才培训部门与人才招聘部门打通，从而打通了整个人才管理系统，如此一来，不仅可以看到人才还可以关注人才加入后的发展计划，是否符合组织业务需求，同时可以运用数字化系统去观察人才加入公司后，胜任力或其发展是否连贯。在校招方面我们引入人才数字分析，启用AI来筛选简历，既节省了人力资源部门的时间成本，又实现了更有效的匹配，找到更具竞争力的人才。

　　HBRC TIME:　　针对员工的人才培养战略有什么不同？

　　刘乃瑛：我们的人才培养战略其实是一样的。只是在不同的时间段，他们加入公司的时间不同，可能会有不一样的培训计划。

　　HBRC TIME: 你们如何从中辨别出高潜人才？

　　刘乃瑛：我们有一个关于胜任力的评估模型，体系里有非常详细的定义，基于企业需求，对其进行打分或做出评估，入选前10%的人才我们定义为高潜人才。

　　HBRC TIME:　　评估考核中你们最看中高潜人才哪一点？

　　刘乃瑛：我们的胜任力模型中就包括了企业文化所有的价值观。可能其他企业会称之为品德。我们相信人才的价值观是很重要的驱动力，可以助公司持续成长。我们很难说最看中高潜人才哪一点，如果一定要定义，我们是定义他是否会成为我们全球前150关键岗位中的储备人才，因此我们不会简单限于一点，我们要看他的整体潜力，以及各方面的胜任力。

　　多样化人才策略　　实现人尽其才

　　HBRC TIME: 作为跨国公司在很多程度上需要考虑到人才的多样性，你们是如何从其他国家找到适合在中国工作的人才？

　　刘乃瑛：我们有一个人才发展论坛，每个季度或半年我们会组织不同层级间的一次讨论，探索人才在哪里，他们的发展如何，更重要的是我们会在这个论坛上讨论继任者计划。继任者计划对企业持续发展至关重要。论坛上老板会看现在人才是否满足目前和未来业务需求，哪些能力缺失，通过何种渠道去培养之类的。通过这个论坛，我们就可以得知世界哪个国家哪个岗位出缺，哪些关键岗位有哪些优秀的继任者。因此，性别国籍或是区域多样性都会被考虑进去。加入可口可乐，就是加入一个全球性平台，只要你做得好，能力与公司需求匹配，你就有机会接受公司的专门培训，打破国籍限制，接任关键职位。

　　HBRC TIME: 如果公司战略发生变化，你们认定的高潜人才与新战略需求不匹配，这种情况下你们会怎么做？

　　刘乃瑛：公司战略发生变化不会是一夕之间，需求与匹配间的变化也不会突然就发生。我们会通过不断地沟通去告知大家公司现在策略上的变化是什么，我们对人才的要求可能会有怎样的调整，因此大家有机会互相了解，互相成长。我们相信公司每一个人都是希望有成长，可以突破自己。我们不认为公司战略发生变化，对人才的要求会变化很大，曾经的高潜人才就不再是高潜人才了。我觉得这是一个大家不断进步的过程，尤其是迫于外在环境的压力，公司战略不可能一成不变。战略变化，对人才的能力和胜任力的要求肯定有变化，这需要我们人力资源部门在过程中能引导大家一起往这个方向去。这是一个循序渐进的过程。

　　HBRC TIME:可口可乐的人才竞争压力是来自于像娃哈哈或者是康师傅这样的民营企业，还是依然是百事可乐？

　　刘乃瑛：我们的人才压力其实不是与哪一家公司间的竞争。这是一个人才流动非常自由的市场，任何一家公司或任何一个行业都可能是我们的人才来源。我们更多的挑战来自我们是否具备足够的竞争力，内部系统是否足够完善，是否可以提供创新环境以及更好的晋升机会。我们对人才的需求是多样性的，未来可口可乐人是有很大的发展空间的，我们需要他们去创新，去创造出一个不一样的未来。

　　HBRC TIME: 会不会有一天也会像其他公司那样，从奢侈品领域请来一个人做你们的市场营销主管？

　　刘乃瑛：有这种可能。人才策略上我们强调的是多样性，我们不会自己受限。公司内部有一个所谓的开瓶计划，我们希望在可口可乐的员工不需要通过离开这里才能接触到不同产业的人或相关知识，我们会对人才进行多样化培养，或与其他公司进行短期人才交换。通过这些不同选择，让大家有机会去了解其他行业，累积不一样的经验。

　　开通快速晋升通道　　激励创新

　　HBRC TIME:　　你们针对现在不断涌现的90后，甚至00后年轻人有哪些不同的人才战略？

　　刘乃瑛：我们的乐为第一、乐在创新和乐领未来企业文化对人才在这三方面的要求是很符合现在90后与00后的特质的。他们不喜欢太多讲解，他们很好奇，他们对未来充满希望，有探索的内需力。我们现在营造的企业文化很符合我们对新一代人才的期望。通过管培生我们也了解到，他们在公司里有很好的表现，在某些事情上愿意发挥自己的专长努力探索。因此可以说，我们设定的目标是很激励人心的。

　　HBRC TIME:　　是否可以理解为只要年轻人在可口可乐勇于创新，他们就能有机会打破层级，快速得到晋升？

　　刘乃瑛：对。我们的晋升不是看年限，或是一个职位空出来。我们会看谁最适合这个位置，不一定要求他工作多少年。这不表示我们不在意他在公司工作多年的经验。这要视工作岗位来定，有的工作岗位是非常需要经验的，时间的累积很重要，但有些工作其实是更具开拓性的，更需要年轻人的特质去挑战，那他们当然有快速晋升的机会。

　　HBRC TIME:　　如何平衡快速晋升的年轻人与在公司工作了很多年的员工间的诸如薪酬之类的待遇？

　　刘乃瑛：我认为，薪酬不是衡量工作中的成就感或满足感的标准。每个人身处不同的人生阶段，对自己未来发展的想法会不一样，考量涉及方方面面，薪酬只是其中的一个而已。平衡这点对我们来说是一个很大的挑战，也就是说，我们要帮助每一位老板，每一位直线主管，甚至每一位员工规划好他们在这个组织里的发展，进而会有一些职位上的选择或者晋升方面的决定，然后才会影响到他的薪酬福利待遇之类。挑战在于，我们怎样可以赋能到人事直线主管去规划好每位员工的未来发展。

　　HBRC TIME:　　据北森发布的《中国企业员工敬业度报告》，去年中国企业员工敬业度是近三年来最低点，今年略有回升，可口可乐公司如何应对员工敬业度降低这件事？

　　刘乃瑛：就可口可乐中国区来说，我们的敬业度并没有降低，反而有所提升。这是因为员工非常认可公司的战略转型，大家都希望公司能从可口可乐公司变成一家全品类饮料公司。战略上的认可带来了员工的热忱和投入。这是我们做得比较好的地方。同时，我们针对敬业度也有一系列管理体系，通过这个体系我们会关注员工工作连贯性，根据不同时期，出台不同的激励措施，让整个组织更为高效。

　　时青靖|访、文

　　时青靖是《哈佛商业评论》中文版高级编辑

　　HBRC TIME·人才管理专题视频由

　　《哈佛商业评论》中文版与北森云计算公司联合呈现

　　关键词：人才管理 敬业度调查 激活 共生 赋能

　　第一期：北森周丹：拿什么吸引你，我的人才?

　　第二期：海尔大学校长孙中元：如何逆袭成为高魂商人才？

　　第三期：可口可乐刘乃瑛 | 我们在创造不一样的未来

　　近期播出：对话刘俏 | 致敬中国商业管理及探索组织人才发展战略

　　更多来自企业一线的实战专题，尽在HBRC TIME！热切盼望和您进行一场“智慧切磋”，敬请关注，欢迎留言。