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YUE公司：中国数字化转型新范式是一项旨在发现通过数字化转型真正创造价值、保持创新活力并对产业变迁产生积极影响，同时充满韧性、社会效益和经济效益并重企业的年度调研项目。本次调研希望为企业的数字化转型构建一个全面健康的评价体系和企业之间相互学习交流的平台。我们将在未来一段时间陆续展播其中部分有特色的案例，与读者共同分享企业在数字化转型中的经验与教训。
2018年度的研究团队由《哈佛商业评论》中文版和清华大学全球产业4.5研究院共同组成，同时邀请SAP作为战略合作伙伴以及业内专家进行调研。
今天的中国，无论是繁华拥挤的一线都市，还是节奏缓慢的城镇乡村，电动自行车逐渐成为最受欢迎的个人出行交通工具之一。中国独特的人口环境和道路情况催生了电动自行车的巨大市场。随着电池技术的进步，这个行业在近十几年来呈现出爆发性增长趋势，竞争也日趋激烈。自2009年起，爱玛电动车就一直走在行业前列。2017年，全球销量累计达到3000万台，2018年更是两度入选央视“国家品牌计划”项目。
在一个竞争残酷的行业中，爱玛电动车如何能够持续领航10年？克服了哪些管理难点？这就必须提到爱玛电动车近些年来积极实践的数字化转型。
始于信息化变革
走向大数据管理
爱玛科技成立于1999年，2006年进入电动自行车行业，2008年起进入快速增长期，到2010年已经成为行业龙头。与许多快速成长的企业一样，当爱玛的生产基地越建越多、销售网络覆盖愈加密集、销售量持续翻倍时，营业利润的增长却陷入停滞。经过认真分析发现，阻碍企业盈利持续成长的根源在于低下的管理效率和粗放的管控流程。因此，爱玛决定上马ERP项目来使企业的管理更加精细化。起初，爱玛选择了一家国内的ERP软件服务商，可以根据客户的要求在ERP标准流程上进行二次开发。但过度考虑业务部门的工作习惯，大量进行的二次开发破坏了ERP的标准流程，非但没能解决历史问题，反而增加了很多新问题。ERP系统上线运营半年，运营效率低下等问题仍然没有得到实质性的改善。于是，爱玛决定更换ERP软件服务商。经过多方考察，最终选择了新的合作伙伴SAP。随着新的ERP系统成功上线，爱玛的信息化变革之路也终于走上正轨。
新的ERP系统上线前，爱玛在生产运营上主要遇到三大难题：第一，排产流程不规范，不以市场需求为前提，而以方便采购为前提，这很容易产生舞弊行为，并且合规成本高；第二，不合理的排产和调货计划，给公司带来大量不合理库存的同时也造成了畅销产品供货不足的局面，既影响资金周转，也丧失销售机会；第三，由于管理流程不固定，变更较为随意，导致运营效率低下。这三个问题相互牵制成为爱玛向前发展的阻碍。
用“药到病除”来形容SAP的ERP系统的效果并不为过，在这一阶段的信息化改革之后，这三大问题得到了良好的解决：用标准化的排产流程替代了原有人为干扰较为严重的排产流程，让个人舞弊成本提高，公司合规成本降低；合理的排产带来合理的库存，浪费情况随之减少；生产和销售遵守规范化流程，减少管理的随意性，运营效率大幅提高。虽然最初经历了一些波折，最终爱玛在信息化变革上取得了成功，但对于一个志在与时代共同成长，有着长远发展目标的企业来说，这显然还远远不够。
通过实施SAP的ERP系统，爱玛的供应链流程得到了整合，成本降低，有效实现了“截流”。一个企业要想运行好，除了“截流”，还要更多做到“开源”，爱玛科技集团股份有限公司副总裁郝鸿这样说。于是，爱玛与SAP开启了第二阶段的深度合作：大数据挖掘与应用。
大数据应用之所以能够支持开源，是因为它可以帮助爱玛实现以下几个方面的突破：第一，捕捉消费者新的销售机会。长期以来电动自行车仅被当作一种短途代步工具，但在近几年的市场发展下，催生出更为细化的电动自行车应用场景。2017年爱玛推出的“送餐/快递电动自行车”就是一例。全国有几百万外卖和快递从业人员，电动自行车是他们最重要的交通工具。对于他们来说，使用的痛点是什么，骑行习惯是什么？这些之前爱玛需要线下调研搜集，现在依靠大数据就能找到突破口，更好地优化产品，满足用户需求。
第二，消费场景的数据提取。电动自行车潜在消费人群在哪里？这与电动自行车高频出现地有没有关系？通常人们在哪里购买电动车？“这些信息，对于我们日后店面的选址非常有帮助。”“也会提升成交率。” 郝鸿介绍道。
第三，促进产品的优化升级。电动自行车本身存在丢车问题、充电起火、线路起火等安全问题和续航里程显示不精确造成使用不便等问题。通过车载智能硬件和大数据的应用，可以采集电动自行车实时使用工况数据、静态充电数据、动态放电数据等，经过后台的分析，可以通过优化电池组的充、放电功能，延长电池使用寿命、提高电池效率、节约电能，同时提高电池的充、放电安全性；加入GPS、盗抢锁车功能，有效降低了盗抢风险；实时工况数据分析，可以优化车型结构，提高骑乘的舒适性。
信息化改革对爱玛来说是一个“标准化和优化”的过程。未来，爱玛的管理的还会全面升级，从而应对人工智能和大数据的挑战，“因此，我们和SAP的合作会越来越紧密”，郝鸿肯定地说。
颠覆组织框架
走向全面升级
要让企业ERP顺利运行，陈旧的组织架构必须改变。爱玛在这方面做得很彻底，完全颠覆了原有的组织结构。
第一步，实现集团管控。使用ERP系统之前，爱玛的组织结构呈现“散点状”：几家子公司独立运作，每一家又五脏俱全，这很难做到统一化管理。在上马SAP 的ERP系统时，爱玛请来了IBM做实施顾问，IBM首先帮助爱玛搭建一个集团框架，把很多职能放到了集团，在集团和子公司之间形成了战略管控。
第二步，子公司功能化。当ERP系统运行稳定之后，爱玛启动职能梳理，把子公司按照功能进行了重组：重组后的子公司分为销售类公司、制造类公司和研发设计类公司，大幅提高集团的运营效率。
以爱玛的财务管理为例，2012年之前，爱玛的每个子公司都有自己完全独立的财务部门，每个公司的财务科目都略有出入，记账方式也不尽相同，公司又分散在全国各地，这样不仅管理成本高、效率低下而且难以做到一致化。运行ERP系统之后，爱玛选择了与大多数全球五百强企业相同的财务管控模式：财务共享——所有子公司不设记账人员，账务处理工作全部由财务共享中心承接。各子公司财务人员转型为管理会计，投入更多精力为管理层做预算、报表分析、业绩回顾、经营预测等，整个财务管理实现全面升级。
在郝鸿看来，评价ERP运行是否成功的标准就是看它是否带来管理效率的提升。仍以财务为例，在ERP运行之前，爱玛有7个子公司，90多名财务人员，现在爱玛有19家控股公司、2家参股公司，体量是当时的三倍之大，但财务人员仍是90多人。“企业的规模增长了，销售额增长了，但管理成本却没有变，甚至下降了” 郝鸿认为这些数据就是对效果最好的例证。
“跳蛙战略”
解决运行难题
爱玛的数字化转型虽然已经取得了一些显著效果，但事实上，在ERP实施期间，他们也一样遇到过许多挑战和困难，其中一些相当典型。以标准审批流程OA为例，爱玛在推行这一信息化流程时就遇到了不小的阻力。
审批流程每个企业都有，在纸制化办公时代，一个审批文件需要每个领导都在纸面上批示。最大的问题是，进入审批流程之后，程序走到哪一步了，没人知道。郝鸿作为财务领导就经常接到投诉：报销怎么这么慢，一个月了还没报下来？“我的第一反应就是你的审批完成了吗？单子在哪里，是卡在财务了，还是卡在部门内部了？”郝鸿举例说：“结果谁都不知道。于是我们就开始推OA系统。”
但是很快阻力就出现了：第一，审批权固化，打破随意审批。以前的审批流程比较随意，某一个部门领导不在，可以直接跨过去找大领导批。上了OA之后，这种随意性就被规范了，不能随意跨层审批。但也会出现领导不在，或者他没上OA，又或者有的领导不太喜欢用电脑这些问题。“OA改变了大家固有的习惯，很多人感到不适应。”郝鸿回忆说。
第二，审批流程固化，打破随意处理。爱玛是一家终端消费品的企业，常常推出新的促销政策，每天的销售行为都可能与前一天略有差别。体现在流程上，就是领导会根据每天的情况，在纸面上批示由谁来处理，领导决定下一步怎么走。但进入OA，流程是预先设计好的，下一步怎么走由流程决定。“这让很多人觉得过于死板，不够灵活。”郝鸿说。
虽然大家抱怨OA不够灵活，但爱玛解决这个困难的办法却颇为“灵活”。它采用了一种名为“跳蛙战略”的方法。跳蛙战略是二战期间麦克阿瑟将军为了打破太平洋战役上平行推进的困难而发明的。当时盟军与日本在南太平洋岛上展开岛屿争夺战，战役异常艰难缓慢。麦克阿斯将军提出了“跳岛战术”，避开平行推进，跳跃式争夺防守薄弱的岛屿，进而大大提升了战斗效率，加快取胜的进程。
在OA推行之初，爱玛没有按部就班，逐个部门推行，而是允许有意愿的部门先用起来。当公司80%的部门都开始使用OA时，剩下的20%就成了集中“攻坚”的对象。
OA的推行只是众多推行案例中的一个， 但爱玛相信，只要公司认定这个数字化转型是必然方向，那么一切困难就都是纸老虎，任何时候办法都比困难多。
与其它行业一样，个人出行也迎来了智能时代。爱玛也将未来的发展锚定在了智能出行上。首先是解决行业共同面临的问题：如何延长电池的续航能力和使用寿命；如何让电池变得更环保。其次是提升用户体验和出行质量，这是一个相当有想象空间的开发领域，从简单的电量提醒和远程控锁开始，爱玛已经展开众多积极的探索。当然这些都无法离开一个智能管理体系的支持，与SAP的合作持续深化，爱玛将继续争取智能时代个人出行领域的领先优势。
之澜 | 文
之澜是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。
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发表于 2018-12-16 13:16:44