打造卓越管理体系，助力民营企业可持续发展

Sanda

　　过去40年，中国经济创造了一个又一个增长奇迹，GDP总量增长224倍。而这其中，民营经济的贡献巨大。可以说，没有他们，就没有中国奇迹。

　　在中国经济进行结构性改革和转型升级的当下，民营企业再一次被推到聚光灯下，国家领导人的重视和关注、新政策的出台，都为中国民营企业的发展提供了新机遇。2018年8月，德勤中国联合新加坡银行、香港科技大学商学院、《哈佛商业评论》中文版、深圳市深商总会等合作伙伴推出“民企卓越管理公司”（Best Management Companies，以下简称BMC）项目，旨在发现和见证具有先进的管理理念和卓越管理水平的民营企业。在项目调研过半之际，德勤BMC项目主管合伙人赵健接受了《哈佛商业评论》中文版专访，深入剖析了中国民营企业的成功因素、当前面临的挑战，也首次公布出一些调研中的最新发现。

　　向历史取经民企成功之道

　　提到当前中国民营企业发展所面临的挑战，很多人可能会说政策的公平性、体制机制等问题。的确如此，德勤的调研也发现，外部环境给民企发展带来诸多挑战，比如：在一些高科技行业的市场准入还是存在障碍，例如电信、军工、航天、生物医药等领域还有较高的准入门槛；民企在政府采购的优先级排序较为靠后；中国对知识产权保护和管理仍有不足，相关法律法规不够健全，企业自身的知识产权管理也不完善，导致出现了许多侵权纠纷；民营企业融资难、成本高；企业税收负担重等等。

　　然而，赵健指出，外部挑战始终会存在。回顾过去40年中国经济和民营企业的快速发展的历史，除了中国民营企业家勇于创造和探索的企业家精神，其中主要的助力因素是：政策鼓励、制度创新、人口和市场的红利、技术变革和全球化都为民营企业的发展提供了良好的外部环境。

　　首先，政策经历了从控制到放松管制到鼓励发展的不同阶段，一系列制度创新使得市场化程度逐步提高，释放了人口和市场的巨大红利。同时，国有企业“抓大放小”，“有进有退”大大拓宽了民营企业发展的市场空间。赵健认为，我们不能简单地说是“国进民退”还是“国退民进”，从务实的角度，国有企业和民营企业应该形成产业互补，更好地融合发展。

　　德勤BMC项目主管合伙人赵健

　　此外，中国在2001年加入WTO，更加快速地融入了全球化进程，为中国民营企业参与全球化进程、参与国际竞争，在国际竞争中发展壮大提供了机会。技术的不断发展，也让民营企业从低附加值业务向高附加值业务不断转型。自2012年到2017年，节能环保产业、新材料、新能源产业、新一代信息技术产业、高端装备制造业、生物产业、新能源汽车产业成为民营企业投资的重点领域，民营企业数量大幅增长。

　　谈到企业家精神，中国的四次创业潮也锻炼出了一批又一批勤劳敏锐的企业家，他们敢于冒险和探索，战略敏锐性高，对政策的把握能力强，深入理解中国本土市场和文化，同时也拥有极强的运作和灵活处理能力。企业家精神过去是、将来仍然是民营企业获取成功不可或缺的因素。

　　赵健指出，外部环境在历史上和当前对民营企业都是共同的，企业能否更好地应对挑战，能否可持续发展，根本上还是自身能力要过硬。

　　民企过管理关面临诸多挑战

　　不可否认的是，过去40年属于中国市场经济的起步阶段，人口红利和市场红利巨大，经济的快速增长和民企的高速发展主要受益于这些红利。如今，发展迅速的民企普遍面临“重业务，轻管理”的问题，缺少对管理体系的整体考虑和谋划。谈及造成这一状况的原因，赵健分析道，很多中国企业对于管理的定义存在概念上的混淆，误将“管理”和“经营”割裂开来，把管理的职能和业务发展区别看待。其实，彼得·德鲁克对管理的定义就是“企业实现使命的实践”，“使命”需要强大的企业家精神来创造，而“实现使命”则需要系统的管理技术。

　　赵健指出，在现代管理视角下，无所谓东西方或中国式管理。与世界一流企业比较而言，中国企业的管理成熟度比较弱，管理不够系统性，管理的职业化和专业化不够，缺乏负责的职业精神，缺乏对价值观的坚守，缺乏对规则的尊重。这些问题在企业进行海外投资运营时表现尤为突出。

　　进入全球市场是企业发展做大的必经关口。近年来，民营企业走出去成为新趋势，民营企业的海外投资逐渐增加。虽然中国企业在海外市场表现出色，但赵健提出，我们也要清醒的认识到，经营国际化业务并非意味着具备全球化企业的能力，中国其实还没有真正意义上的全球化企业，还没有完全掌握全球化的管理和运营能力。比如在国际化过程中，民营企业普遍面临高杠杆高负债、多元化扩展、环保违规、违规经营的重大风险，违规事件频发。新加坡银行（香港分行）大中华以及北亚区首席执行官兼全球市场总裁陈学彬也指出，中国企业在锐意发展海外业务时，在融资安排和寻找合适的战略投资者方面问题突出。

　　新加坡银行（香港分行）大中华以及北亚区

　　首席执行官兼全球市场总裁陈学彬

　　另一个挑战则来自企业传承，与欧美百年的家族企业比较，中国的民营企业都还相对年轻，第一代创始人逐渐面临接班以及领导继任的问题。陈学彬表示，很多亚洲家族由于忌讳问题而不愿多谈传承规划，但只有及早规划，才能顺利传承，除此之外，如何打造家族办公室，处理家族财产的问题也有待解决。在赵健看来，传承问题主要面临两大挑战，一个是继任领导者的选拔，另一个则是企业理念和经营模式的传承。目前，中国的职业经理人市场尚不成熟，年轻一代有很多新的理念和想法，这些都需要中国民营企业向一流企业实践去对标和学习。

　　赵健总结道：“全球化管理能力、家族传承计划只是两个关键的管理挑战，民营企业在未来十年，除了把握好未来战略性商机外，系统地规划和完善企业的基础管理能力、打造管理技术的‘四梁八柱’才是民企应对外部环境的不变之变。”

　　修炼管理技术，突破发展瓶颈

　　企业的有效发展，不能光靠快速增长。当企业成长到一定规模，更应考虑“可持续”的盈利和增长。通过这次“民企卓越管理公司”项目的调研，德勤已经发现了一批中国行业领先、拥有长期战略和全球化布局、倡导创新和以人为本的“千里马”型民营企业。

　　举例来说，一家具有25年历史的香港上市地产公司虽然不是行业里发展最快规模最大的企业，但他们对长期战略的坚守，对组织模式的持续更新、对产品品质的重视、对融资和发展速度的谨慎把握造就了企业可持续的发展方式；还有一个例子，一家拥有15年历史并已在美国上市的国内领先的健康管理机构，持续关注行业的未来发展并不断进行引领市场的产品创新，这家企业的核心竞争力之一就是注重人才培养，不断激发团队的潜力，持续致力于建立一个具体创造力和忠诚度的团队。企业现任的高管团队成员都是陪伴了公司10年以上的老员工，企业的中层及以上的离职率也只有5%；另一家在深圳的上市公司，专注医疗器械领域，进行技术创新，毛利率长期稳定在50%以上，国际收入达到50%以上，通过国际化并购尤其是并购后的有效整合实现业务长期稳定的增长；在零售领域，一家成立不到10年的公司实现年复合增长率50%以上，企业成功的背后是在细分市场上采取创新的以客户（会员）为导向的商业模式，并利用持续的数字化创新和管理工具实现会员、供应商、员工和管理体系的在线化、智能化。

　　赵健指出，很多民营企业都在实践好的管理技术，只是系统性不够，在某些领域还需要向世界一流企业的管理技术对标。德勤通过大量的咨询和研究，提炼了“卓越管理”的四大基石，即战略、能力、承诺和财务实力，这四者不可或缺，相互联动，共同构成了企业“卓越管理框架体系”，涵盖20个细分管理领域的最佳实践。

　　首先，一个企业的灵魂就是它的战略，如果没有很清晰的战略，即便业绩好也谈不上卓越管理。好的战略不仅要被管理层理解，从高层到中层甚至到底层的每个员工都会知道公司的使命、愿景、策略以及实现的路径是什么。同时，有效的战略管理体系，包括战略的落实、评估、复盘等也至关重要。第二点是能力，清晰的战略下，企业需要配套执行能力体系，通过组织、流程、技术、风控的完善，并通过并购、联盟、国际化和创新这个杠杆，系统地提升企业的竞争力。第三点是承诺，企业有战略、有执行系统时，还需要各级员工对企业有承诺和使命感，包括领导力、人才发展、企业文化以及家族传承和继任计划等的支持，还包括社会责任。最后一点是财务实力，包括出色的财务业绩，良好的公司治理，规范的财务系统以及良好的风险控制。

　　而在此次“民企卓越管理公司”项目的调研中，德勤发现：

　　战略方面，中国民营企业主要的优势体现在拥有独特的核心价值和战略目标以及出色的以客户为中心发展的能力。而比较亟需改进的能力主要是战略闭环管理能力、资源整合的能力。

　　能力方面，受调查企业都有成体系的措施进行降本增效，并在技术、设备以及信息系统和流程的变革上做了很多投入，从而进一步提升生产力。系统的组织变革、创新能力、并购后整合、国际化运营和风险控制能力仍显不足。

　　承诺方面，受调查企业都有着较为完善的人才招聘、培训、领导力建设以及激励机制，平均离职率在大约在10-15%。职业经理人队伍、继任计划以及家族传承以及社会责任的体系性管理方面仍是短板。

　　财务方面，中国民营企业的财务规范性和透明度有所提高，资金安排趋向谨慎。资本管理尚属初级，公司治理相对流于形式。

　　BMC项目在加拿大已经有25年的历史了，在德勤最近公布的《领先发展，历久弥新：加拿大民企卓越管理公司洞察》中文版报告中，他们总结了一些欧美家族企业的典型特征，可以为年轻的中国民营企业所借鉴：它们普遍强调“平衡式发展”，即不仅有好的战略，要有能力去执行，有承诺，去推动业绩的实现；此外，在加拿大经营了七、八十年的中小型企业普遍具有灵活应对外界环境变化的能力，这种应变能力既是长期生存的一种抗风险能力，也是一种战略管理能力，是成熟市场中的企业普遍需要掌握的能力；第三，加拿大卓越管理公司与中国的最大不同是“承诺”。因为所有的商业经营活动最重要的是人。真正激发团队的梦想就能真正带领他们实现创新。企业家、职业经理人和员工构成非常融洽和谐的生态整体，企业内不强调谁对企业至关重要，这种生态系统是企业家、职业经理人、员工以及利益相关者形成的总体愿景；最后，加拿大公司对“可持续发展”战略的践行上表现尤为突出，推动了企业在技术、供应链上的创新和改进，不但获得了口碑，也得到了市场的积极反馈。可持续发展的目标背后也是承诺，强调生活、社区和企业创造商业价值的三位一体，每个人都希望为可持续发展的公司去工作。这种能力和利润增长紧紧相连，而商界成功人士也都是社会卓越的价值贡献者。

　　在我们为过去40年中国民营企业所取得的成就欢呼雀跃的同时，也要清醒地认识到企业内部管理不系统不完善的问题；在积极布局参与国际竞争的同时，也要注意与欧美领先企业的差距。对于中国的民营企业来说，外部环境的挑战放在历史的长河中看，也许是更大的机遇。如何抓住机遇，则应该先内生，系统性提升管理技术，打造卓越管理体系，方能实现更长久可持续的发展。

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　　齐菁　　|文

　　齐菁是《哈佛商业评论》中文版撰稿。