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鉴于人才的稀缺，各个组织都为争夺高潜人才拼尽全力。但究竟什么是高潜人才，此前并无理论依据。在《哈佛商业评论》中文版2018年9月刊的《好奇心的商业价值》一文中，哈佛商学院教授弗兰西斯卡﹒吉诺教授提出了T型人才的标准：他们既有熟练地专业技能，可以在创新环节大显身手（T的竖线），还有同理心和好奇心，为跨领域写作打下根基（T的横线）。但这绝不可能是高潜人才的唯一标准。
为此《哈佛商业评论》中文版HBRC TIME人才管理专题视频进行了一系列采访，目的是探究中国高潜人才的具体标准。本期采访的嘉宾是北森人才研究院院长周丹女士，周院长在采访提出高潜人才的比例一般为7%，因此有很多“高潜人才”高估了自己。
全球化、人口结构和上升通道的种种问题都会让未来几年高潜人才越发紧俏。全球化迫使公司走出本土市场，到海外寻找能助其适应全球化的人才。与此同时，发展中国家的本土公司也加入世界范围内激烈的人才和顾客争夺战。人才争夺战不可避免，这是大多数组织面临的极为棘手的挑战。这时敬业的员工所表现出的能量、专注和承诺对公司生存至关重要。
为此，北森针对企业关注的员工敬业度问题，从文化愿景、领导效能、工作回报、培养发展四个关键维度，对中国企业的敬业度数据进行了深入研究和洞察，发表了《2017-2018 中国企业员工敬业度报告》。那么企业应如何识别潜力人才、 有效留住人才和开展培训项目进一步提高组织的人才管理水平，以及化挑战为绝佳机遇。
采访摘要
HBRC TIME： 据研究，2017年是3年来中国企业员工敬业度水平最低的一年，而今年的敬业度水平比上一年有所提升，你怎么看这次回升，是短期的，还是趋势性变化?
周丹：我们很希望这是一个良性趋势。数据显示，从2014年开始，中国企业敬业度就在下降，体现在员工在一家企业长期服务意愿在下降，离职率也在上升。因此这种回升对企业和员工来说都是一个好消息。原因之一是目前整个大环境更加不明确，员工可能会更趋于保守观望。
我们对敬业度的持续观察发现，有时问题出在员工与企业之间缺少沟通，彼此间没有一个很好的沟通渠道，明确对方所需，企业对员工关注不够，员工看不到发展，就会选择离开。现在很多企业已经开始意识到这种现象，将以员工为中心纳入企业管理战略，关注员工职业发展，倾听员工心声。敬业度回升是否会持续还是只是昙花一现，是受这个趋势影响的。经济形势与员工流动率是相辅相成，企业的这种做法也会相应提升员工长期服务一家公司的意愿。
HBRC TIME： 敬业度和员工的创新能力、企业的整体经营水平有怎样的关系？
周丹：敬业度的核心定义是员工对于工作的投入程度，既包括长期服务的意愿，还有为工作牺牲个人时间的意愿。组织的成长与员工敬业度成正比，因此会把敬业度作为企业经营的人才指标。员工敬业度上升时，客户满意度也会上升，企业经营状况和股票表现都会很好。反之亦然。这是一个很好的指标，但也是滞后型的，它的影响往往是在未来一到两年更为明显。
HBRC TIME：你对高潜人才的标准有没有变化？
周丹：我认为没有什么变化。微妙变化来自能力之外的软能力，我们称之为同盟感，即人才与组织的长期契约，对组织文化的认同，对事业的忠诚，这一点也至关重要。因为企业培养一位高潜人才，投入会很多，双方互信会逐步增强，这对未来成长可预期性也会更好。因此对这种价值的认同，对企业的归属感可能更为软性，不容易被测量，反而是优先级很高的。
HBRC TIME：这种软性同盟感，如何能被发现，怎么测量？
周丹：的确，能力总是可以测量的，软性同盟感好像很难被预测。但从心理学角度，一个人对组织是否有归属感是有迹可循的。比如说他在组织里的响应程度，多线间的连接，非常多的信息和线索会被发觉。如果你是一位很优秀的企业管理者，你对手下高潜人才应该是有一些预判和规划的，何时破格任用，何时给予更大发展空间，如此可以避免高潜人员的流动。再者，对高潜人才来说，频繁地跳槽和更换环境，对其长期发展还是有一些影响的。如果赢得公司的认定和信任，就更有机会涉足不同层面，这种发展累积性会更好。
这就需要双方间建立起沟通机制。高潜人才应先掌握与公司内部导师或上级的沟通技巧，客观评估收益和风险，而不是先去寻找外部机会。中国的管理者也需要提升自己在面对员工职业规划诉求的管理技能，主动找到员工，而不是等员工来找你。主动关注发展比较好的人才的诉求与想法，激发出高潜人才沟通的欲望。如果能够持续进行这样的沟通，对人才的活力是一个很好的激活。毕竟员工活力决定了企业能否在竞争中胜出，能否基业常青。
HBRC TIME：这份报告提到了企业文化，认为不能只贴在墙上。企业文化如何激活高潜人才活力，它是以怎样的机制运行的？
周丹：谈到企业文化，很多人对其的理解是非常宏大的。其实组织文化是可以落地到用人的价值观上的。比如在阿里界定一个人，是很具象的，聪明、乐观、自省或者积极向上。如此能很快形成这样一个人物画像：这个人积极向上，还能抗压，能够在异常复杂的商业环境下不断地反思、迭代。这样组织的用人文化就与其整个商业形态相得益彰。而挂一个文化在墙上，要求更快、更高、更强，这些东西对组织和员工来讲是毫无意义的。所以我们主张，企业文化一要清晰，二要能用，用在人才评估、选拔上。
再者，高潜人才求职时也可以通过在面试时接触的面试官和企业对待面试者的态度来辨别这家企业的组织文化，很多细节都可以给你提供这方面的信息，因为每一家企业给你的感受是不同的。不同的组织文化会吸引不同的人才。因此在招贤纳士这方面企业文化其实是非常重要的。
HBRC TIME：也就是说对于求职者或员工来讲，不是挑选好或坏的企业文化，而是挑选适合自己的企业文化？
周丹：可以这么理解，对每一种组织文化每个人的理解都是不一样的。比如有的日本企业非常不鼓励个人英雄主义，作为一个相对的个体主义者，也许这件事并无好坏之分，只是不见得适合你。因此这取决于求职者如何衡量挑选匹配他的企业文化。
HBRC TIME：人才从一线城市到二线乃至三线城市的流动是否已是一个巨大趋势?这是否会影响企业对城市的选择？
周丹：从北京到杭州、深圳这样的人才流动一直以来比较频繁，当然这几年越发加剧。从一线城市到二线城市这样的人才牵引，我认为是一个持续性趋势，前两年已经在发生了，2018 年是一个非常重要的拐点。原因是这些二线城市都在今年释放出非常明确的人才吸引政策。我们调研还发现，一些顶端公司在二线城市的布局也日趋成熟，过去城市经济发展水平差距还是比较大的，但是这几年，借助政策支持，人文环境、城市建设以及企业布局环境已经飞速发展，差距逐步在缩小，这都大幅提升了人才吸引力。求职者也会发现，二线城市的就业机会也不错，生活舒适度甚至还会更高一些。二线城市目前趋势也说明了某种程度上企业在哪里布局，人才就愿意留在哪里，这的确是互联网时代带来的便利性。
HBRC TIME：也就是说工作地点其实并不那么重要。
周丹：工作地点的影响性越来越低。借助便捷的互联网沟通及在线工具，跨国企业都可以将在中国的办公室安排在三个或多个城市。这些越来越有利于员工的流动。将来人才选择地域已经不是障碍，二线城市也有很好的职业发展。据我们观测，可能二线城市至少这几年是一些高端人才不可错失的机会，因为相对一线来说，那里人才密度没有那么高。但持续几年发展下去，比如熟知的武汉、成都，也会成为人才高密度的地方。再者，很多大型公司，要么在那里新建基地，要么进一步扩张原有团队，目前这个趋势在很多行业都非常明显。
HBRC TIME：这个窗口你认为是两年还是三年？
周丹：大概两年左右，今年只能算是元年，后两年还是会持续加剧。
钮键军|访
钮键军是《哈佛商业评论》中文版副主编。
时青靖|文时青靖是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。 |
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发表于 2018-12-16 13:32:24