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砺石导言
究竟怎样的继任管理，才能做好掌舵者的交接，实现企业顺利传承呢？北京大学光华管理学院组织与战略管理系助理教授仲为国认为，一个有效的继任管理需要包括五个要素：把握本质、承就是传的开始、公司第一、无问内外以及“赛马模式”，关键在于培养。
仲为国| 作者
付迎爽 | 编辑
前不久，阿里巴巴集团创始人马云正式确认了退休计划，由首席执行官（CEO）张勇接任董事局主席。企业最高领导人接任一向受大家瞩目。继任得好，企业能持续发展，甚至进入全新的发展；继任不好，企业可能陷入泥沼，甚至出现巨大经营风险。
毋庸置疑，交接与传承对企业发展至关重要，说其关乎前途命运亦不为过。现实却是企业并不能有效地实现交接与传承。企业治理完善如美国大型跨国公司者仍存在惠普“旋转门”（10年换4帅），苹果公司史蒂夫·乔布斯第二任期之前的“宫斗戏”，以及雅虎在玛丽莎·梅耶尔之前近十年的动荡。普华永道会计师事务所曾对美国上市公司的1000多名董事做过调查，结果表明近半数董事会成员对其公司的继任计划表示强烈不满。
由于缺乏继任管理计划，CEO无效交接很可能导致企业发展方向盲目调整，甚至迷失。回顾国内，40年的蓬勃发展已使企业面临传承、更新的关键节点。那么，究竟怎样的继任管理，才能做好掌舵者的交接，实现企业顺利传承呢？综合科学研究发现，笔者认为一个有效的继任管理包括以下五个要素：
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把握本质
认清掌舵者交接与传承的本质是企业愿景、使命与价值观的核心传递与动态自我更新，适应环境“物竞天择”的良机。中国许多企业家存在“家天下”的思想，认为掌舵者交接与传承是一件“私事”。而在现代经营理念中，这是一件“公事”。中国企业家必须转换思维，深入思考为什么要做企业，当初引领自己成为掌舵者的道德激情或“天命”究竟是什么？是“让一批人过上有尊严的生活”还是“让农民工成为绅士”？企业的本质是什么——是获取现世价值的“猪”还是承载“让天下没有难做的生意”的“诺亚方舟”？想清楚这些本质的问题，然后再思考掌舵者在这个过程中充当的角色，继任管理的方向就会清晰，自然也就不会纠结于继任的形式或人选。
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承就是传的开始
继任管理是一个长期过程，而不是一个独立事件，所以越早开始越好。马云宣布继任计划看起来是一个事件，甚至有媒体标题为“突发事件”，实际上却是阿里巴巴长期坚决执行继任管理的必然。好的继任管理大多开始得很早，持续的时间很长。例如，通用电气（GE）的雷吉·琼斯用了7年时间做出了GE发展史上最成功的决策：挑选杰克·韦尔奇担任CEO，韦尔奇又用了7年将企业交给杰弗里·伊梅尔特。研究表明，越早开始继任管理的企业，越有可能实现企业的平稳过渡和有序发展。每一位继任人到任的第一天都要开始继任管理，并将这一措施制度化，保证继任管理成为企业的常规工作。宝洁公司的雷富礼不仅在其上任的第一天便开始思考接班人问题，而且将寻找、培养和定期评估大批“高潜”候选人制度化为董事会的首要工作，为宝洁公司的“基业长青”打下坚实的制度基础。
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公司第一
继任管理必须以企业为中心，根据核心业务的发展趋势与需要找人，而非只看“人好”。虽然前后任思想一致很重要，但更为重要的是接任者为企业发展增加新的基因，带领企业适应环境变化，获得持续竞争优势。以企业为中心的继任管理至少做好以下三步：首先，判断企业未来5-10年的核心业务需求，是守成还是创新；其次，依据核心业务需求分解出掌舵者必须拥有的两到三个关键能力；再次，根据外界环境变化对掌舵者的关键能力需求与候选人清单做动态调整。
在20世纪90年代，IBM的继任管理委员会判断IBM的问题更多是在于商业而非技术。因此，他们寻找的潜在掌舵者需具备丰富的商业经验和敏锐度，需要具备客户导向以及使大型组织更具决定性和责任感的能力。在此标准下，他们最终选择了营销“天才”郭士纳作为IBM的掌舵者。郭士纳带领公司成功转型，让IBM再次成为美国和全球技术行业的领导者。
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无问内外
排除感情因素，掌舵者的候选人到底是内部培养还是“空降兵”，没有本质差异，关键在于符合环境与企业需要。马云在陈晓萍教授和张维迎教授的访谈中曾说过：“即使公司要关门了，也绝不允许从外面招一个空降兵来担任CEO”。黄光裕家族与陈晓恩怨纷争的“前车之鉴”，也使得中国企业（尤其是家族企业）对“空降兵”接任掌舵企业多有质疑。而在成熟的市场背景下，大量的学术研究表明，内部继任和外部继任在企业绩效表现上没有本质差异，表现最差的却是那些外部招聘进入企业后18个月就成为CEO的掌舵者。
阿里巴巴基本法规定如果没有在公司里工作5年以上，不能被提拔为CEO，也暗合这个道理。总体而言，当公司表现良好时，选择内部候选人是较好的；而当公司陷入危机时，“空降兵”会做得更好。同时，继任管理要将对外部候选人的考察作为企业难得的学习机会。曾有一家企业专注于寻找能将其核心业务转移到相邻细分市场的掌舵者，但考察外部候选人的过程让企业看到行业内实现巨大增长的空间。尽管没能选择此候选人，但是此类学习对明确企业发展方向和调整对掌舵者的关键能力需求不无裨益。
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“赛马模式”，关键在于培养
卓越企业领导人如韦尔奇者也在2010年反思其2001年通过“赛马”的模式选择杰弗里·伊梅尔特担任GE的第九任CEO。伊梅尔特接手GE时股价为40美元，而此后在大盘没有较大波动的情况下，GE的股价从未超过20美元。反观当年竞争“失败”而远走3M的詹姆斯·麦克纳尼，却带领着3M走向辉煌，公司股价从59美元涨至73美元。“赛马模式”成功的关键在于：首先，需要不断地更新参与比赛的“高潜”候选人的数量；其次，建立详尽而系统的候选人培养体系；再次，坚持不懈地执行。
宝洁公司雷富礼的做法值得借鉴：
（1）与董事会主席共同领导继任管理工作，将继任管理作为董事会四大职能之首，每年在董事会全体会议上进行讨论，日常有专人负责定期检视。
（2）每位董事保证定期、全面接触候选人。除了社交场合要与候选人互动，宝洁公司还要求董事每年都要抽出几天时间，在其他管理人员不在场的情况下与候选人一起工作。同时，现任掌舵者需要耐心地、公正地培养候选人，例如学会如何与董事会或其他继任管理委员会的成员互动等。
（3）现任掌舵者结合业务，需要把潜在的“高潜”候选人放在核心位置上不断锤炼，使他们接触到各种业务，并培养他们适应不同商业环境的技能。
（4）不断地与“高潜”候选人进行一对一的谈话，实现更坦诚和直接的交流，并在每次沟通中帮助他们成长。比如，雷富礼每个月都会与15到20位高潜力领导者进行一对一的对话，讨论他们正在学习什么，以及他们应该如何解决自己所面临的机遇和挑战。在近10年的时间里，雷富礼进行了数百次的会议和数以千计的对话，这些投入让他对每位潜在的CEO候选人都有深刻的理解。
（5）在发展内部候选人的同时，不断地根据环境和企业业务的变化，将其与外部可能的候选人进行对比，不断调整候选人名单，直到寻找到最合适的人选。
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发表于 2018-12-16 22:29:22